IT工程師數位筆記本

創業前，只有一次，沈鵬想離開美團。2010 年 6 月，沈博陽籌建人人網的糯米團，給他開出了很有誠意的條件：糯米北京公司總經理，年薪 35 萬元，解決北京戶口。沈鵬才 24 歲，即將畢業，正在談戀愛，女朋友家里也有壓力，所以，他很沖動的想去糯米。

周六晚上，下著大雨，王興來找他。兩個人聊了好久，王興問怎么看待財富自由，給他算了一筆帳，十年后在北京實現基本的財富自由大概需要 3000 萬。王興說，留在美團也可以實現這個目標。此前，做商務合作實習生的沈鵬和王興交流并不多，但那一晚，他覺得王興很坦誠，也很看重團隊，就決定不走了。后來，其他同行再來挖他，就更不會動搖了。

沈鵬說，他加入王興的團隊，就是想體驗整個創業和發展的過程。在美團近 6 年半，調崗過八九次，他一直在挑戰自己的短板，他的目的達到了。

2016 年 4 月 15 日，沈鵬離開美團，創辦了互助保障平臺水滴互助，拿到了騰訊、IDG 資本、高榕資本、美團-大眾點評等的 5000 萬元的天使投資。5 月 9 日，水滴互助上線，到 8 月 19 日，水滴互助的保單會員數突破了 100 萬人次。

我去美團的目的很簡單，就是想跟著興哥(王興，在美團被稱為“興哥”)學創業。

我天生就是一個能折騰的人，上大學期間，我搞過留學中介，辦過兼職俱樂部，干的全都是生意，怎么干也干不大。當時互聯網開始火了，我也想用互聯網的方式去做，還找了技術合伙人，但還是搞不起來。我就覺得，應該找一個靠譜的人去跟他學習一下怎么在互聯網領域創業。就想加入一個靠譜的團隊。

我一直很喜歡人人網(校內)，2009 年飯否被封了，我就更關注興哥了。我感覺他會做一點更新的事情。

沒過幾個月，就有媒體就說王興的飯否時代結束了，在尋求下一個機會。我就主動去搜索他的郵箱，去和他聯系，我還記得他們的郵箱后綴是@sankuai.com。2009 年 11 月份，我給他投了簡歷，運營總監郭萬懷就打電話給我。我應聘的是產品經理，郭萬懷跟我聊了半個小時，認為我不適合做產品經理，更適合做運營或者商務。但是，他們沒有這種崗位。

我沒有放棄，就一直關注他們的招聘信息，過了一個月，發現他們開始招商務合作崗位了，我又投了一次，第二天就面試加入了。后來，我知道，打電話給我面試的是楊錦方，也是美團的第一任銷售副總裁，現在是美團-大眾點評金融發展部總經理。

楊錦方讓我去他辦公室面試，我進去一眼就看到了興哥，跟他打招呼，但他在忙，好像沒聽到。和楊錦芳聊完，我就跟興哥簡單的聊了一下，聊的都是基本信息和興趣愛好，后來知道他當時對銷售也沒太多興趣，本來也不是愛說話的人。早期的時候每一位員工，他都要面試一下。

聊完，興哥就跟大家宣布我加入這個團隊了，成了美團的第 10 號員工。他提議大家一起去聚餐慶祝一下，吃飯的時候，我才知道興哥的這一次創業想要做什么。

興哥跟大家講了他對 LBS(基于位置的服務)的一些看法，覺得 Groupon 更符合中國的大趨勢，想要做一個消費者預付費的團購業務。當時我們網站還沒有上線，就想讓我先和商家接觸一下。當天下午，楊錦方就指導我做業務，用谷歌瀏覽器去 Groupon 的網站上翻譯成中文、截圖、打印出來，我就拿著這張打印出來的圖，和商家去談了。就去問商戶：我們網站可以很快速的給他們帶來非常多的客戶，只需要他們給客戶們打個深度折扣，很快就要上線了，愿不愿合作。

第一天是我一個人去跑業務，但是發現跑不過來，王悅蒙也直接從運營經理兼職商務合作轉崗成全職商務合作了，我們兩個就一起跑銷售。一開始還是很幸苦的，網站沒上線，顧客的錢要先付到美團公司賬上，還要有一個星期的帳期美團才能給商家，商家還不能耽誤消費者消費。

頭兩年公司發展也不太順，規模比同行低，融資也不太占優勢，當時根本就沒有想到美團會發展到今天，當時一天賣個一千份就很歡呼了。

2010 年的 6 月，人人網正在籌建糯米。沈博陽找我，想讓我負責糯米的北京市場。他很真誠的，說給我解決北京戶口，年薪 35 萬元。

我當時正在談戀愛，經濟壓力也比較大，心里就點沖動。而且，糯米還沒有上線，我覺得自己一開始就能作為一個關鍵人物和沈博陽一起搞，也有參與感。而且美團也在飛速擴張，內部團隊還在磨合，銷售與品控部門之間開始有 PK。我把這件事和郭萬懷等關鍵人說了，他們都是極力的挽留我，但沒有打動我，興哥那幾天一直不在辦公室。

周六的晚上，下著大雨，興哥問我有沒有時間一起聊聊。

我們聊了很久，當時就覺得興哥是一個很有誠意，注重團隊的人。做銷售的人有好多個了，我自己的判斷是不差我這一個，但他還是很坦誠的和我交流，從人生追求開始聊，聊人生第一階段賺錢多少重不重要，最后聊到怎么定義財富自由。

簡單說就是要賺到多少錢。他算了一下，在北京，相對淡定、從容的生活，大概要 3000 萬元。他說希望我留下來一起做美團，我的人生追求以及我的理想也可以在這里實現一大部分。

對一個年輕人來講，成長是最重要的，錢以后會有機會再賺。我覺得興哥更有互聯網感覺，符合互聯網時代一個創業者的特征。興哥折騰過幾次，跟著他一起折騰收獲是非常大的，不會吃虧。

后來，其他同行再來找我，更不會動搖了。

我最早在美團是負責北京、天津、山東幾個片區，后來把北京分割了出去，其實也算降了級。我當時 24 歲管理四五百人，現在想想都有點夸張。

給我調級的時候，心里也是不服氣的。但是后來我研究了阿甘(干嘉偉，原美團-大眾點評到店餐飲事業群總裁)的經歷，他在阿里巴巴也有過幾次這種上上下下的經歷，從總監降到主管，連續降三級。后來阿甘還給我講阿里的管理文化和思想，我其實是挺認同的。

管理還是獨立的一門學科，不是說靠天賦來做的。更多是要有經歷，要有實戰，并不像做產品、市場一樣，你有好感覺、好點子就可以搞的定。因為管理的背后，最大的關鍵點是過程，沒有經歷過各種過程，不可能深入的理解。

我當初接山東區的時候，美團還是排在第三的位置，后來打到了第一。其實，剛開始的時候，我們都不是第一的，都是一步一步打到第一。

2012 年底，美團的領先優勢就比較明顯了，已經看到在團購勝出的勢頭了。那一年里，我們就是抓基本功，簡單的事情重復做，不停的去優化。

當時我心里有了創業的想法，覺得自己更應該挑戰一下。

我正好在北京述職，興哥就找我說，晚上有空聊一聊吧。

他談到美團的未來，說，(美團)團購現在就相當于在世界杯小組賽出線了，但是團購不等 O2O，團購只是 O2O 的冰山一角。下一步面對的競爭對手就是 BAT，而不是普通的玩家了。和 BAT 的競爭肯定又是不同的，可能不是團購模式，但是能把團購給干掉，會更符合用戶的體驗。

他想讓我和老王(王慧文，美團-大眾點評餐飲平臺總裁)成立一個新的部門，叫新產品部，去探索和孵化一個更有競爭力的產品。問我敢不敢去?

從晚上六點聊到十二點，宏觀的進行各種行業分析，一直說到最后的主題。聽完我就很激動，立即答應了。

當晚，興哥就給老王打了招呼。第二天，我們一起吃了個飯就拍了板。老王就說你明天就回去交接把，(開玩笑說)你不在(原來)崗位上，業績說不定會漲的更快。

在新產品部，我先給老王做助理，后來做商業分析，進行餐飲產業鏈上下游產業鏈的研究，再后來做項目經理，帶著一個五臟俱全的小創業團隊探索新業務。就這樣探索了近十個月，才找到了新的產品，就是做外賣。

做美團外賣前三個月是保密的，那一年里很多人都在好奇我們在干嘛。內部也會有人八卦，說我們搞了一年了，怎么還沒出來點動靜。我們其實挺有壓力的，但興哥沒給我們壓力。

做外賣，最大的壓力就是如何從 0 到 1 去定位一件事情。這件事的商業模式是什么樣子的?中長期的市場競爭格局是什么樣子的?作為一個后來者的策略是什么?打法是什么?你對業務的理解和對產業鏈的理解又是什么?真的是在創造一件事情，而不是在進行簡單的復制粘貼。

去外賣之前，我雖然是在管理層，但不參與公司最高層的策略制定。但是在外賣，就是真正的去思考美團外賣的全面策略和拍板。你會發現，執行一個決策和制定一個決策的差異是非常大的，做出一個錯誤的決定可能會給公司造成很大的損失。

從接觸的第一天開始，我就非常喜歡老王，他是一個很實在的人，很坦誠的人。老王強調團隊文化的時候，你經常會聽到的就是“正直不積怨”。正直的很簡單的去溝通，對事不對人。

老王能力非常的全面，不管是產品、技術還是業務管理，我和他搭檔的感覺是很棒的。他的 MBTI(邁爾斯布里格斯類型指標)和我的 MBTI 是非常互補的。我是一個強調執行的人，想到一件事情就會立刻去做。

老王也會經常對我發火，在匯報工作的時候，我可能某一個觀點不對，或者思考的不夠深入，他就當大家的面把手里的白板筆直接扔過來，伴著一句臟話，說沒有決斷力。就像上課老師打學生一樣。一開始我還不理解，后來就理解了，他就是這種性格，是對待熟人非常本能的反應。對我來說即是是為了要面子，也會思考的更謹慎，更深入。

人一輩子應該做兩到三件比較有意義的事情。

我在團購、在外賣做的事情，都挺有成就感的，但我覺得還能做些更有價值，更有意義的事情，不負青春。

在最近的兩年里，發現朋友圈里經常會有為重大疾病患者籌款的，我也經歷了次幫一個員工的得了重病父親籌款，也親眼見過外賣配送員發生交通事故。我最大的感受就是，當一個人遇到突發事故災難的時候，選擇在朋友圈籌款的話，效率并不會太高，當得了重大疾病去籌款的時候，往往籌到錢了也已經太晚了。不能第一時間用最好的藥物、最佳的治療方式去治療，甚至錯過最佳治療時期。

大公司發展到一定階段一般都會給員工購買商業保險，但往往都是偏中低檔的的保險。當員工在真的得了重大疾病，比如白血病，我們就會發現這種商業保險的補償金額只能在七八萬，但是他的總資金缺口卻在三十萬左右，一般的家庭可能會有十萬、二十萬的承受能力。但是大部分家庭支付不起。

一些比較好的商業保險，公司不會主動去買。一些有效藥物，包括進口藥物卻又不能用社保進行報銷。由于中國社會保障體系這種現有模式，我感覺它需要一些補充體來做一些普惠性的普及。我想去做些什么，就研究全球各種各樣的保障公司，看了很多。最后就選擇了互助保險這個方向。

有了想法，其實，我 2014 年底的時候就找過一次老王，說還是想創業，做一點有社會價值的事情，找一件可以讓自己持續做到底的事情。老王說你這個方向很好，但是不著急，現在的醫療、保險都被計劃經濟干涉比較重，也不差這一年。我的思路也不是那么清晰，當時美團外賣的擴展也在繼續，也很需要我，我就留了下來。

而且，我進美團也是為了學習的，還是想創業，就是不忘初衷。不能因為一些利益就改變了出發點。

到了 2015 年底的時候，美團和大眾點評已經合并了，內部人才相對比較充足了，內部人才整合也比較順利，于是又有了創業的想法。當時離春節有一個多星期，我又去找老王。老王說這場仗還沒有打完，但是我認為我們已經找到了一套在各個領域都能打贏的打法，人才儲備也跟飛上。雖然有點舍不得，但老王還是挺理解我的。

晚上我們就一邊聊天一邊探討我離職創業的事情，從九點多一直聊到凌晨兩點多。一開始也是挽留，說公司可以出資成立一家新的公司，專門做保險，讓我去負責。但我感覺這樣貌似挺不符合美團-大眾點評的原有發展節奏，公司當前的主要業務還是本地生活服務電商，會增加老王和興哥的管理成本，而且我感覺不會太自由。我就很堅決的提出離職創業。

老王就和我講了他一路以來的創業經歷。從 2003 年開始和王興一起創業所經歷的事情，認識的一些人，做過的一些錯誤的決定，一些分析。當時有很多人很火，后來都銷聲匿跡了。

我聽了有最大的感受就是，一個要創業的人，從創業的一刻起就要認清自己。首先要找一個自己愿意做并能 hold 住的事情。其次要自我克制，不能在有一點成就的時候就各種揮霍。第三點，一個團隊再靠譜也是需要運氣的，并不是說實力足夠強大就能贏。總的來說，創業是一條不歸路。

我 4 月 15 日正式離開美團-大眾點評，但 3 月 19 日就被爆出來了。當天，我爸就坐著高鐵來北京，他覺得很意外，因為我職業發展處于上升期，美團-大眾點評的發展又越來越好。

第一次吃告別餐，邀請了 15 個我在公司內部關系比較好的人，大家都不知道我要走了，結果菜一上來，老王就拿著一瓶啤酒干了，一摔瓶子，就抱著我哭了，我也哭了。當時所有人都懵了，不知道怎么回事。第二次和同事聚餐老王依然流淚了一場，到了第三次，老王就開玩笑說，我實在是哭不出來，就好好聚一聚。

我在美團 6 年半，不知不覺中的練就了一套互聯創業公司正確創業的思維方式。當然，我現在理解是正確的，但是未來不一定是正確的。

以前和老王搭檔，很多復雜的事情他也不會告訴我，因為他覺得沒必要耽誤我的時間，但這些事情卻是最人頭大、失眠的。現在我是水滴互助 CEO，就需要面對所有的事情，不由自主的就會去思考很多事情。每天五點半我就會在微信群里、在朋友圈里發信息，凌晨一點半、兩點才睡著。每周一半的天數里睡眠時間只有三四個小時。

雖然很多事情看起來沒有明確的對與錯，但是總會在效率上有所體現。

在外賣大戰剛啟動的第一個月，我們需要的是快速果斷運行，大戰開始后雙方在同一范圍內不停的進行 PK。同時都帶動了一些中低端商家，但是這部分的性價比卻是很低的。中低端商家是用錢就能燒起來的，用戶率卻非常低。只是競爭對手都燒了起來，我們也就得跟著燒。這是不太明智的。后來我就對商家進行分層，對不同層面的商家做不同力度的補貼。

和大眾點評合并的時候，我是當晚收到的通知，當時建了一個二三十人的群聊，告知第二天九點要開會。我那時感覺也挺突然的，雖然傳了那么久，我還是不太相信，因為當時雙方的實力已經非常懸殊了。

合并后，我感覺大眾點評的那幫兄弟們還是很有才華的。特別是中層管理者們，他們在策略思考和決策上是非常全面的。而美團的兄弟們執行非常極致，打完頭兩年的仗，就逐步處于順境之中。大眾點評的兄弟們在戰場上算是比較長的一段時間在逆境中進行思考，所以他們思考的挺全面。合并之后使得美團-大眾點評的團隊能力更全面了。這是興哥看的比較遠的地方。

美團的外賣人數一直是餓了么的人數的二分之一左右，缺口一直挺大的。我們一直在卡人效，在團隊擴張的理念就是打一層土，把這一層夯實了，然后再打一層土再夯實了。這樣整塊地才會更加堅實。而不是因為缺人就從 1000 一下就變成 3000，而是從 1000 到 1500，磨合一段時間，然后在增加 500，再磨合一段時間，這樣的團隊才會磨合的更好。拿地面部隊來說，真正工作的時候，在辦公室是看不到人的。人再辦公室的時候，他還沒有工作，而是工作前的準備。所以一線部隊的人員的自驅力要求非常高，而自驅力的很大來源是他對這個業務的認同。

但是認同這件事情，嘴上說是很容易的，但真正的認同是需要通過磨合，通過經歷來做到的。所以，我一直認為大部分合并都失敗了，是因為太激進了，導致無法融入。美團和大眾點評合并，美團外賣也接了很多兩邊團購的兄弟們，但是都是一個個的面試過來的，用了幾個月時間去完成的。美團外賣通過內部招聘的方式，從整個集團大約招了 2000 人，都是慢慢吸收了，所以我們沒有裁員。

水滴互助所有的錢，都是我辦完離職后拿到的，最快到賬的就是美團-大眾點評的部分同事們投的，還有就是大眾點評聯合創始人龍偉和李璟的點亮資本投的。我離職第二天就打款到我賬戶了。最后，我們天使投資拿到了 5000 萬元投資方包括騰訊、美團-大眾點評、IDG、高榕資本、點亮基金、真格基金等。

早期，我們用公益轉發的形式做一些活動。互助保障這個事情的最特別之處是在道的層面，互助保障這個事情比商業保險的保障范圍要大很多。

商業保險的思路就是在做生意，巴不得所有的潛在客戶體檢完之后再給你定價，是堅決不能賠的。很多商業健康險的不保障范圍是非常大的，比如青光眼、肝炎，甚至一些很普遍的疾病。

互助保障的理念是完全不同的，有一群人，得病風險概率是相等的，那么我就可以做一個互助保障池，讓大家之間互相保障。

老百姓對健康險的需求是很突出的，得重大疾病的人更需要這一份健康險。比如某人得了一個甲肝，其實并沒特別大影響，但是就會就被歧視，可能這輩子就不能再買保險了。那我們完全可以做一個甲肝患者的抗癌互助保障，同樣是甲肝患者，大家一起來預防癌癥，進行抗癌。不能因為患有甲肝就而得不到保險，再過十幾二十年還可能會受到癌癥的折磨，就更沒錢治療了。

水滴互助可以理解為就是一個公益眾籌，是標準化的、有人監督的公益眾籌，你在保障別人的時候，也受到了別人的保障。可以理解為，我們做的是一個更平等的眾籌，不是從保險的理念出發，而是借助一個互助保險的理念在中國做公益。是一個社會保障及商業保險的補充點。

和中國社會福利基金會戰略合作后，水滴互助的合規性就解決了。往商業化的發展我們還在思考，不一定就是走保險路線。我很傾向于我們未來延伸做醫療健康市場，比如所有投抗癌的潛在會員，我給他推基因測序、體檢。一個真實案例，某個公司的前十號員工，在公司拼了五年，每年都忙到來不及去體檢，五年連續沒有體檢，然后就突然發現得了癌癥，其實在這種情況下，完全可以和一些體檢機構做一些定制化的防治程序，比如基因測序，用五分鐘把重大疾病查完。而不是在體檢中心轉悠兩三個小時。

目前我們有 100 多萬投保會員了，我們未來每個月也會賠付很多得了重大疾病的會員，我們對于醫院來說，我們也是患者輸出源，我們要把患者推薦到最合適做靠譜的醫療機構去治療。總之整個鏈條還是很有的做的。

我們不是跟風互聯網保險這個行業，雖然現在互聯網保險也非常火。我們要考慮清楚的是怎么做才會更符合企業價值觀的，是更有意義的。

水滴，就是積少成多。平時注入一滴水，難時擁有太平洋。截止今年 8 月 19 日，水滴互助上線 100 天，水滴互助保單會員數突破了 100 萬人次。

我加入王興的團隊，就是想體驗整個創業和發展的過程。在美團待了大約 6 年半，工作崗位換了八九個，我一直在挑戰自己的短板，我的目的達到了，自我成長非常多。

美團的核心價值觀之一叫學習成長，我覺得一定要跟得上這個時代。這個年代創業，就是拼三點：第一就是學習能力，這是放在首位的，要不停的捕捉外部的信息，擁抱變化，學習新的信息和技能，才能跟上競爭節奏。第二就是投入度，就是你能真正堅持做到高付出，這不是所有人都能做的。第三點就是體力，這是容易被忽視的，你的學習能力再強，什么都跟不上，也沒有用。

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