每個人心中都有一個豆瓣。

　　對普羅大眾來說，它是交流生活常識的百寶箱；對于閱讀、音樂和影視的愛好者來說，它是汲取與分享的沙龍；對文藝青年來說，它甚至是點燃激情的網絡圣地。

　　很多時候，用戶心中的豆瓣既不是公司，也不像產品——因為從2005年創立到現在，豆瓣網一點也不像典型的中國互聯網企業那樣喧鬧，似乎沒熱過也沒冷過，發展得沒快過也沒慢過。就這樣看似不溫不火，卻以緩慢而持續的速度不斷發展，逐漸成為一家低調但強大的公司。

　　5年多的時間，豆瓣積攢了4500萬活躍用戶，雖比不上人人網、開心網的龐大用戶數量，但豆瓣在文化創意產業的影響力之大，早已在圖書、影視和音樂圈中達成共識。并且，由于這4500萬人群的“范兒”很接近，真正有“人群”的味道，所以越來越多的線下實體正在嘗試和豆瓣進行更深度的合作。比如，當麥當勞第一次決定把餐盤紙作為媒介與其他品牌合作時，豆瓣就吃上了這個“螃蟹”。

　　豆瓣是家“慢公司”。在“復制一個模式，找到錢，然后燒錢沖流量，之后再融資，最后或上市或被并購或被更大家伙干掉”的中國互聯網領域，無數風光的成功故事中，速度從來都是成敗的關鍵。只有豆瓣，儼然成了國內互聯網成千上萬只兔子中，一只安靜獨行的烏龜。它沒有令人目眩神迷的美國標桿，沒有環環相扣的資本躍進，即便在產品和發展速度上，當其他人大干快上、渴望引爆流行的時候，它卻堅持做“細細雕琢一個新玩意兒，然后捧在手里等待它自然生長”的“田園詩”。

　　或許，豆瓣的意義就是在于讓中國互聯網保留了一種少見但也最了不起的模式──通過對產品和用戶體驗的絕對專注和持續改進，也能長出一家了不起的公司。

　　自然生長

　　豆瓣現在的辦公室位于一座層高4.8米的廠房式建筑中，前蘇式框架結構不僅采光和通風極佳，而且為大小開間的自由布局留出空間，似乎暗示豆瓣的工具主義肌理。進門左側是一張寬大到給人安全感的吧臺，令人想起雕刻時光咖啡館，這個設計給整體環境營造出一種夾帶著咖啡因和極客氣質的精英文化氛圍。據說作為團隊文化的一種體現，豆瓣的每臺服務器每個開發項目都被取了一個《指環王》里的角色名字。

　　今天已經變得越來越人文和生活化的豆瓣，在內部其實依然保持這種氣質。而且就像這種環境營造出的氛圍一樣，豆瓣的所有產品給用戶的感覺都是功能簡單易用，又潛藏一點聰明勁兒的。最近推出的豆瓣小站，之所以能獲得首批使用者的爭相試用與熱議，可能也源于豆瓣的這種魔力。

　　所謂豆瓣小站，就是用戶可以經營一個小店鋪、一個品牌或者組織，抑或是個人才藝的展示，也可以建立一個興趣圈子。具體而言，它是一個長得像豆瓣的Mini Site，但整合了論壇、相冊、投票、日記、我說等各類已有卻分散的功能，并最多可以包含6個頁面的站點。

　　而更令用戶著迷的是頁面格局的自定義，你可以擁有與眾不同的頁面背景，自行劃分的功能分區。它比小組更多元，比主辦方更靈活，比音樂人更豐富。豆瓣的創始人和CEO阿北對豆瓣小站這個產品的功能描述是：基本且強大。

　　“我們并不是想通過小站來改變豆瓣，而是小站順應了豆瓣正在發生的變化。”阿北一直篤信產品的自然生長。今天，豆瓣的環境已經變得越來越生活化，與生活相關的內容比例也在增大。但現實是，這些信息的承載仍主要依賴小組和個人日志這兩種形態，相比較之下，書籍、電影、音樂這三大類內容不但已經獨立拆分，而且還有針對性很強的主辦方和音樂人頁面進行支持。而生活類內容的特點就是多姿多彩，吃穿住行無所不包，而這些內容是無法用簡單的一張海報配上活動介紹就能體現的。

　　所以，當用戶每天登錄后，不再是奔著書評、影評、樂評而來，而是為了看哪里有好看、好玩的。從創立之初就定位為“為生活提供發現”的豆瓣，越發需要提供給用戶更多元的工具去表達，以順應豆瓣自身用戶群和他們在豆瓣上討論的內容所發生的變化。

　　對于小站，阿北說公測是沒有時限的，要“測到滿意為止”才會最后公布。因為豆瓣需要自然的使用數據積累，以及用戶對于新產品的自然接受。這種自然生長的功能和產品開發模式，很可能源于豆瓣從一個小功能長成一個大社區的歷史發展軌跡。比如豆瓣最初并沒有用戶上傳書目的功能，但用戶抱怨找不到自己喜歡的書，于是阿北一個人以超強的執行能力，一個月就推出了上傳書目功能。而豆瓣后來推出的二手書（碟）交易功能也是如此。由于交換易物的小組接二連三地出現，所以豆瓣干脆在每一種圖書、電影、唱片的頁面都增加了類似“我有一本閑著，可以轉讓”的鏈接，以方便二手交易。

　　豆瓣就是用這種跟著用戶需求“邊跑邊修正”的方式，逐漸豐富網站功能和產品外延，也讓用戶自己去“驚喜地發現”而不是“被動地接受”這些新改變。正是這種自然生長，讓豆瓣從一個人開發的小功能，變成了今天擁有4500萬用戶的大社區。

　　而小站今天的狀況，就如同豆瓣歷史發展的縮影。它就那么靜靜地存在著，沒有推薦使用，沒有讓用戶爭取邀請碼。你知道更好，如果不知的話，就等待你發現它的那一天吧。

　　還會很慢，但不再埋頭

　　阿北酷愛蘋果公司產品，從創業時白漆都用到開裂的MacBook，到現在辦公室里用的21英寸iMac，以及幾乎不離手的iPad，阿北是典型重癥“果粉”一枚。而放眼整個辦公室，使用MacBook辦公的員工也不在少數。阿北笑稱豆瓣的企業文化和蘋果極其相似——偉大的產品總有些共性。

　　豆瓣是“酷”的。因為它充分尊重個性，讓每個人都能發表自己的觀點，哪怕你并不是一把寫作的好手，也可以為某張專輯或某部電影貼個標簽，打個分以表明自己的態度。沒有特約作者，沒有網絡編輯，沒有滾動的時政要聞或是新聞首頁，最重要的是個性化的自我。

　　豆瓣又是大眾的。從成立那天起，阿北就希望豆瓣是“陽春白雪”和“下里巴人”都能夠使用的。豆瓣希望每個人在此都能發現對自己有用的信息，無論是關于精神層面的滿足還是物質方面的享受。豆瓣不排斥任何一類人，“豆瓣是很多元化的，甚至它的用戶定位和本身的內容定位都沒有一個明晰的界定，完全取決于現在擁有什么樣的用戶。”阿北如此解釋道。

　　豆瓣想做成如iPhone一般的產品——雖然泛濫到成為歐美隨處可見的“街機”，卻仍不改人們對它“酷”的印象。阿北曾在日記中興奮地記錄過星巴克創始人舒爾茨寫的顧客體驗至上的信；豆瓣辦公室家具選自宜家；豆瓣團隊崇尚谷歌和蘋果……要知道這些品牌無一例外都已經是這個星球上的大眾時尚品牌。豆瓣希望能像這些品牌一樣，將大眾與時尚結合，讓早期用戶和新進入的更多主流人群各得其所，并確保豆瓣的風格不變。

　　要從優秀的產品走到真正卓越的產品，用阿北的話說，“豆瓣這壺水，其實還差那么一兩度就燒開了”。這一兩度的能量從哪里來？顯然，一個不能獲得商務上的成功進而支持自己持續發展的產品，就談不上是卓越的產品。

　　阿北從來不認為豆瓣面對的是小眾市場。每年幾十萬種圖書的出版，上千部電影的生產，其背后所帶動的需求是十分巨大的。尤其是時下文化創意產業越發紅火，文化產品受到越來越多的關注。無論是產業鏈的上游制作環節，還是下游的流通渠道，都已經進入群雄逐鹿的白熱化階段。

　　最近一兩年，服務生活文化消費的網站也在迅速涌現，豆瓣的競爭對手越來越多。與此同時，以淘寶、京東、卓越亞馬遜等大型電子商務都在自建或采取戰略聯盟的形式打造自己的導購社區和用戶評價系統；騰訊、百度等肯定會利用自身的用戶、流量以及大把鈔票砸向社區和電子商務。而美團、糯米等團購網站能把電影票賣到一天十幾萬張，也讓無數電商眼紅。

　　面對幾大平臺攻城略地，不斷向中間地帶侵略與加壓，阿北坦言：“這個行業的變化其實由來已久，不過現在越來越突顯，豆瓣也不能不管、不顧。”豆瓣需要從那只埋頭看路的烏龜，變成警覺的、時刻抬頭觀察兔子動向的烏龜了。“豆瓣的規模越來越大，很多產品正在進入更主流的用戶群，而能讓豆瓣一路走下去的關鍵還是內功，我理解為長久的核心能力。但一家成功公司的核心能力取決于團隊的學習能力，是在不斷變化的。”阿北說。

　　實際上，豆瓣的核心能力是從技術引擎開始的。阿北對豆瓣最初的設想是通過精準強大的算法為用戶進行產品推薦。就像豆瓣電臺，通過分析5年間積累的用戶音樂偏好，設計出一套復雜的算法，選擇為用戶播放的歌曲。然而當用戶達到一定數量，內容更為生活化之后，阿北發現依靠機器完成的算法推薦遠沒有用戶推薦的效果好，于是核心能力慢慢轉化為對用戶需求的分析和挖掘。隨著用戶量增長，每日請求量增加，網站承載大用戶量使用的構架建設也成為內功。洪強寧作為首席構架師使得豆瓣成為國內代碼界使用Python語言的一面旗幟。現在多產品線并行運營，快速推出新產品，Python支持的敏捷開發功不可沒。

　　現在，豆瓣已經長成了擁有4500萬活躍用戶的大社區，公司也開始慢慢發展自己的商業能力。比如豆瓣在十幾、二十人的規模上發展了兩三年時間，最近一兩年才從20多人擴大到90多人。而其中除了產品運營人數增加，就是商務團隊的擴大。

　　豆瓣的成功在于從來沒有逆潮流而動，總是順勢而為。阿北介紹“雖然我們一直習慣原來的用戶和收入的增長速度，但未來也會在產品上加快一些。”但阿北所指的加速，是基于對互聯網大勢的判斷，而非看著某些局部過熱、每月都翻倍的生意而眼紅。因為他覺得做商務與做產品一樣，賺錢的事情也要順勢而行。

　　以豆瓣稍帶有商業化意味的購書單功能為例。阿北說這還真不是從商務角度設計的，而是用戶在選擇、發現、購買一系列流程中的一環。購書單的比價功能也并非如導購網站那樣赤裸裸地商業化。其實豆瓣一直和電子商務領域保持著安全距離，幫助用戶發現自己想要的，提供多種獲得的渠道。按阿北的志趣，“這是豆瓣非常愿意幫忙的事情。”但轉向電子商務，卻不是他愿意做的事情。

　　最后，豆瓣很可能會變成電子商務網站的使用伴侶，一個民間的評級篩選系統，發揮著引導用戶的功用。當然，結合豆瓣的數千萬用戶，這將是個電子商務領域不容忽視的一股力量。

　　而豆瓣未來的業務發展也有著很多可能性。其用戶從互有好感到彼此信任，讓豆瓣在文化產品評價、比價之外，還可以衍生出更多與生活密切相關的內容。從二手買賣到招聘信息、租房信息、購物信息，基本的生活問題都能夠在豆瓣得到實際有效的解決。甚至有用戶反映，在豆瓣進行人員招聘比在垂直的招聘網站發布信息傳播更廣，成功率更高。究其原因，是因為豆瓣實質上一直在幫助不同興趣愛好，不同價值觀、世界觀的用戶進行區隔，形成眾多個性趨同的小圈子，并建立了信任。用阿北的話說，“服務靠譜，其實還是因為人靠譜”。

　　顯然，真正的社區平臺，最終把以信息截流與聚合為立身之本的垂直中介類網站“拍在沙灘上”，并不是沒有可能。

　　豆瓣式創新

　　在浮躁喧囂的中國互聯網創業大潮中，“慢公司”豆瓣是如何以“田園主義”的方式試錯創新的？

　　為什么在美國沒有和豆瓣一樣流行的網站？美國人民用什么工具發現和選擇文化商品？答案：亞馬遜。在電子商務早已成熟，網購流程已經順暢且透明的美國互聯網市場，亞馬遜滿足了用戶的這一需求。

　　實際上，豆瓣創始人、CEO阿北一開始也是受亞馬遜的啟發，才想到開發推薦引擎的。篤信技術的阿北認為一個很牛的算法就能實現豆瓣最古老的頁面上所描述的理想──把適合你的內容推薦給你。

　　但今天豆瓣的發展并非當初阿北所設想的，甚至出現了許多當時不可能想到的產品。這是互聯網創業十分常見的情況。問題在于，為什么豆瓣總能改對？而且每次改后都爆發出更陡峭的增長斜率？而許多網站越改越小，甚至最終消失了？

　　順勢而為、持續改進

　　在互聯網和現實世界無限接近的大圖景中，總是存在著那么幾個點，就像黑洞一樣具有強大的引力場。比如說我們視之為“硅基互聯網”和“碳基互聯網”交界的最重要接觸點的社交、位置等，生活的其他信息都會自然而然向這幾個點匯聚。踩準這種勢頭，可以不夸張地說，在起步期就成功了一大半，微博和團購就是例子。當然，在中國互聯網市場，后期的能力和資源正變得比北美互聯網市場更加重要甚至致命。我們留到后面再表。

　　回到豆瓣。其實阿北的初衷是建立一個外在于圖書、電影、音樂等產品的評價系統，幫助人們去發現和選擇。就像上面說的，這是中國的“亞馬遜”們當年還沒做，但5年后的今天都在做的事情。不大不小，當時是一個有前景的切入點。不過因為主流趨勢發展到一個節骨眼兒上，豆瓣其實做著做著就“被社會化”了。

　　在2004年，國內互聯網還看不清社會化的發展脈絡或者說很少人看到了，畢竟那年的Facebook也非常渺小。但隨著2005年博客興起，Web2.0網站開始鋪天蓋地，中國互聯網逐漸意識到社會化的巨大價值。阿北非常準確地踏上了這波大勢。直到今年，阿北都保持著每年10月去北美轉兩個星期的習慣。作為工程師出身的他，其實有著在同行中比較少見的開闊眼界和生活閱歷。

　　在主流的大勢和潮流中，必然會發生一些事情，而且多半會幫到創業公司。阿北做對的事情是他不僅踏進了主流大勢中，而且沒有停留于技術推薦引擎的非主流地帶。豆瓣上線的最初兩個月里（2005年3月5日～5月2日），就推出了博客、小組和電影評價功能，還有小組收藏、Tag功能和RSS輸出功能，其實這些都是社會化的工具鋪墊。同期，Blogger詹臏在博客中談論了豆瓣的Tag與社會性，而Keso和苦咖啡豆的口碑傳播給豆瓣創造了一個理想的開始。這樣，豆瓣借助Web2.0、長尾、社會化等概念，在輿論傳播和產品功能上互相配合，一切都那么順理成章、水到渠成，由此獲得關注，漸成旗幟，打開了更高的發展空間。豆瓣也迎來第一次注冊用戶增長斜率的增加。

　　實際上，Web2.0網站剛剛在中國起步的時候，Blogger圈子對新網站的推廣起到很大的作用。因為看博客的人通常是傳播鐘型圖上的新產品早期使用者，Blogger寫作者和閱讀者與Web2.0應用的早期使用者高度重合。總體來說，網站開通初期必須找到一個早期使用者群體。這個群體之間存在某種信任聯系——不管是信任網站創始人，還是信任推薦者；也不管他們是Blogger，還是過去的斑竹，現在微博的推友或者團購的團長。信任關系的傳播能積累健康的人氣，遠離那些通過社會新聞、娛樂和情色炒作的推廣方式。

　　經過早期傳播者吸引過來的早期使用者若要變成忠實粉絲，必須有使其覺得有用并且保持良好的體驗。具體到豆瓣，早期作為一個評價信息的聚合網站，搞清楚用戶為什么要留下來，以及用戶是怎樣使用豆瓣的，非常關鍵。其實就像人們相信Blogger們的推薦來到豆瓣一樣，人們在選擇和發現圖書、電影、音樂的時候，也更愿意聽取趣味相投的朋友和中立信息源的聲音。阿北在2005年逐漸認識到發現和選擇背后的人際圖譜，用戶其實更愿意聽取那些和他們興趣、價值觀接近的人的推薦。這一點使豆瓣進入到社區的思考層面，在深層意義上改變了阿北以往認為的用很牛的機器算法能夠解決所有發現和選擇問題的看法。

　　在目標不變的前提下，豆瓣逐步走向豐富社區功能的產品改進方向上。社區化讓豆瓣幫助用戶發現和選擇更多他們認為有用的信息，而如何讓他們使用起來更加易用、方便，則需要無數細節的改進。雖然這一時期阿北必須扮演首席招聘官和首席技術官等角色，但他依然會花大量時間看用戶的反饋，而且經常參與討論——比如建立新小組要不要限制等問題，帖子下面都能找到阿北的詳細留言。豆瓣社區比國內任何其他社區具有更多的異議者，這已經讓豆瓣的每次改版都成為互聯網界的新聞事件。

　　而且還有用戶發現，阿北是新功能的最多使用者。比如增加了對書評、影評的“有用”和“沒用”按鈕以后，阿北是點“有用”最多的用戶，通過超過一般用戶的使用量，他可以預知產品的潛在問題。實際上豆瓣在推出新產品、新功能方面有許多經驗可供借鑒。

　　自然發展，低成本試錯

　　豆瓣有一套自己推出新產品的方式。它的本質是讓用戶自然使用，豆瓣承擔試錯成本。舉個例子，現在的豆瓣小站就一直采用邀請制，目的就是讓這個用戶基數龐大的網站降低試錯成本，控制觀測數據的質量，以便更有效地找到用戶需求。而且從用戶體驗的角度，一款還在測試的產品如果有什么缺陷，不應該影響到全部用戶，不僅對用戶不公平，也有可能葬送一款本來能走得更遠的產品。

　　其實對于試錯，根本上就是一個成本問題——是自己試，還是讓對手去試，然后我們模仿？阿北將試錯分為兩類，一類是“初生牛犢不怕虎”的試錯；一類是在既有積累的基礎上試錯。前一種在美國互聯網市場有許多例子，當然有可能產生偉大的創新，但不可避免99.9%是失敗。而阿北認為大多數公司在今天面臨的是第二類試錯，因為互聯網發展至今，市場上全新的點子畢竟不多，而更多傳統資源正在進入到互聯網，整合資源型的創新越來越多。

　　豆瓣電臺就是一個典型的在積累基礎上的創新。恐怕5年前豆瓣不會想到用戶要用豆瓣電臺聽音樂，因為它初期是定位于產品外在的評價，和產品放在一起才有意義。而電臺本身可以獨立出來，放到任何連接了網絡、用戶有需要的場景下使用。電臺使用了豆瓣樂評產品積累的5年用戶偏好，它的算法非常復雜。

　　而且豆瓣電臺的UI簡潔好用。早期有許多優秀外部UI設計師在Blog中自由討論，給其出謀劃策，最開始就是業內關注的話題。其實，UI的重要在于，它更接近用戶的意圖。UI和算法其實有許多能結合的地方，比如用戶按跳過鍵的動作，就不會影響算法，因為這個動作也許表示用戶剛聽過不想再聽，但不代表他不喜歡；而用戶按垃圾桶按鈕就是明確表示以后不要再推送這樣的歌曲。通過UI和用戶的意圖進行交互，在生活化、社會化的互聯網時代正變得越來越重要，而且UI的智能化已經越來越能和人的自然行為交互。

　　當年的小組、迷你站，今天的小站，更加體現自然使用的產品運營法。我們問阿北，小站是什么？得到的回答是“小站是什么，因用戶而不同”。阿北說，“從功能意義上講，它可以定制，可以多元，可以做各種各樣的東西。小站其實是針對非個人用戶的。但是跟小組一樣，其用法最后恐怕會遠遠超出當初的想象。”其實，很多優秀產品最后可能恰恰是“用戶選擇”的結果。很多時候，互聯網企業需要的不是大腦和嘴巴，而是眼睛、耳朵和手。用它們看到、聽到和做到的用戶需求，要比自己怎么想和怎么說重要得多。

　　當然，自然發展的產品和功能并不是真的把產品扔在那里，任其自生自滅的模式。從傳播和推廣的角度，用戶自然使用的背后一定有自發傳播的信息流，因此在用戶自然使用前，規劃好用戶的入口有哪些，又會跳轉到哪里等，如搜索、動態列表、Tag等非常重要。而要知道改進的方向甚至知道是否需要衍生出新的功能，就要有意識地分析和記錄很多維度的數據。通過用戶自然使用積累的反饋來“順勢”運營產品，最終實現的就是“用戶的范兒，就是產品的范兒”的理想效果。

　　在越來越集中和壟斷的中國互聯網市場，純粹的模式創新一次又一次經歷了“長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上”的弱肉強食過程。豆瓣卻依靠極端專注產品和用戶體驗，一次又一次找對用戶需求和產品改進方向，并且不斷壯大和發展，這是一件很了不起的事情。

　　其實，豆瓣式創新是互聯網產品創新回歸本源的一種方式，值得很多國內互聯網企業借鑒。這個在“喧囂的工業化熱潮”中的“田園主義”另類，應該得到掌聲和鼓勵。