《西游記》中的唐僧團隊歷經千難萬險，終于求得真經，目標明確、分工合理為這支隊伍最終走向成功奠定了基礎。唐僧從一開始，就為這個團隊設定了西天取經的目標，雖然經歷各種挫折與磨難，但目標從未動搖。悟空探路、八戒牽馬、沙僧挑擔，幾位徒弟一起肩負著保護唐僧的任務。雖然性格迥異、各有缺點，但目標分解合理及成員分工合作，最終風雨同舟，取得真經。

　　《西游記》的故事引申到實際團隊技術管理中，也一樣有借鑒意義，本文作者為CTO俱樂部會員、湖北同城一家網絡科技有限公司開發總監楊斌，他結合自己多年經歷談談“技術團隊的目標計劃與任務分解怎么做”。以下為全文。

　　兩年前，來到同城指南網，相比沿海地區，公司人員規模不大，但在湖北襄陽當地算是最大的，公司主營資訊和3D地圖，開發部人員近三十人。與許多管理人員到新公司一樣，初到時我并未完全獲得公司的信任，沒有實權，甚至沒有明確的職位，國內不少公司都存在這樣問題，相信大家不奇怪。

　　當時公司面臨著經營方向改變的問題，從信息提供平臺轉到時髦的電子商務。限期要求開發部提供一個可用的商務平臺，和很多公司一樣，這樣的決定并未考慮團隊承受能力。在項目確定會上，口頭指定由我來指導完成，但要完成這一目標，有幾個現實問題：

• 沒有實權，除技術指導，無人員調動權；
•  團隊成員不信任；
• 對團隊成員能力不了解；
• 盡管平臺目標已經確立，但具體細節有諸多不確定，項目需求會沒完沒了；
• 任務時間短（10個月）；
• 在開發新產品時，舊的平臺依然需要維護，還要保證大多欄目平穩過渡。

　　當然，我喜歡這種很有挑戰性的工作，經過短暫的考察，我決定從兩方面入手：一方面，為公司擬訂一個2~5年的部門建設和技術規劃方案，通過反復交流，獲得了管理層認同，因為只有得到他們的支持才可能調動公司資源；另一方面，搞定開發部的程序員組。因為完成產品，他們是主要建設者；開發部由三個組組成，程序員組、UI組、測試組，程序員組在部門中屬主導地位，只有取得他們的支持，項目才能有成功的可能；從技術入手，現有團隊Leader反對的可能性較小，管理leader不反對，就是一種成功；部分程序員對項目管理模式較為不滿，各自為陣，沒有明確的考核體系，體現不出個人價值。

　　搞定程序員組相比而言較容易，積極參與程序員組項目討論，在討論中我提出以下幾點要求。

1. 實現這一電子商務平臺開發的目標，首先要做的是有個好的技術應用框架，為此我搭建了一個新的框架，同時寫出案例進行演示，講解應用中的技術要點，這一步，贏得了大多數特別是技術派程序員的支持。
2. 新的框架更加條理，技術更加規范，但要求程序員的能力較高，為減少大家顧慮，我為此專門寫了一個代碼生成工具，能完成工作量的80%代碼，而剩下的部分多與具體業務有關。由于工具幫助，任務變得相對容易。
3. 為保證項目的成功，必須改變現在工作流程，并根據現有部門和人員特點，制定了新的工作流程，并說明流程中各工種配合的時機及承擔的任務。

　　通過一段時間努力，好的一面是，不出意外地獲得了團隊中技術人員的信任與尊重，并了解了各組之間的問題，通過各自的發言和實際代碼能力對現有程序員、UI人員、測試員進行分級歸類；不好的是，依然沒有得到實施權力。大家依然在舊的方式中開發、爭論。當時剛好是春節，節后項目依然進展不大。但隨著時間推移，項目發布時間越來越近，最后公司終于決定讓我來全面負責開發部工作。一切努力是值得的，前期的溝通、交流、培訓獲取了回報，當取得部門管理權后，我便迅速按成員能力分配各自的項目任務，并制定了開發操作規范。盡管過程中依然有磕磕碰碰，項目代碼也未完全按我的想法規范，仍然按規定時間完成了項目任務，并超出起初對項目效果的預期。通過這件事，我基本上獲取了公司及團隊的信任。

　　接下來的一年，推行新的管理模式和開發模式，相對之前更順利，也培養出一批有執行力的管理人員。不論項目多寡，由于流程標準、文檔完善，大家就像特種兵一樣，不論是單兵作戰，還是組隊進攻，即便隊員臨時脫隊，大家都能按要求完成任務而不自亂。

　　如同軟件設計，有很多種模式，但并不意味著我們必須按照這些模式去設計，軟件團隊的管理也是同樣的道理，我們有很多可供借鑒的管理模式，沒有哪種是絕對正確或錯誤的，“兵無常勢，水無常形”，只有了解團隊，并處理好團隊內部和外部關系，才能做到“令行禁止”，才能合理分配任務。

　　不落俗套，簡單分享下我的經驗，有的管理是可意會不可言傳，前面描述的經歷，希望能給大家一點啟示。

1. 不孤立地看待項目，開發團隊有做不完的事，改不完的Bug，不能只顧眼前，要制訂一個長期的可行目標計劃，最好是2年以上的。首先，團隊不會因為技術發展的不確定而帶來迷茫，特別是那些高技術開發人員更是如此，容易留住人才；其次，各項目要圍繞長期目標進化，使得現有項目產生更大的邊際效益。
2. 正確處理好與上級和同級部門間的關系，獲取上級支持是前提，取得同級部門的理解則是項目成功的關鍵。高層有高層的考慮，不同部門所關心的利益也不同，不能只考慮自己部門的事，要明白，項目總是在這樣或那樣的問題中（人員、資金、資源等）完成，不要做完美主義者。
3. 開發部門是產品的生產者，當項目出現問題時容易受到指責。作為團隊的Leader，要做好溝通交流的工作，不要讓團隊直接受到負面影響，有的問題產生很復雜，不能簡單推責給下屬，要有擔當。處理問題后要總結，制定有效制度（流程等），防范下次發生。
4. 避免事必躬親，信任下屬，疑人不用，用人不疑；用明確的已公布的規范考核下屬，指導而不是指責，劃清責任邊界，賞罰分明。
5. 完善各種文檔，在項目中，有的文檔是必需的，如：

• 需求文檔，需求不明，不能啟動項目；
• 干系人表，明確職責，明確權重，是考核的關鍵依據；
• 代碼簽入規范，加強代碼審核，這樣既能提高產品質量，也能提高參與者能力。

　　通過兩年的團隊努力，盡管面臨諸多問題，但僅從效率上看，同樣的項目，比原來需要的時間減少一半，參與人員減少一半。順利完成項目，團隊成員才有成就感，并不斷成長，技術不斷提升，更重要的是，公司能獲得更大的效益。

　　很多人都在埋怨沒有遇到好的團隊，但好的團隊不可能憑空出現，一流的團隊不能僅靠團隊成員努力，作為Leader，要有可行的規劃，并堅定地執行、時勢地調整，這非常關鍵。