英文原文：10 Mistakes That Software Team Leads Make

　　本文是Roy Osherove在Skills Matter的一次發言，他介紹了團隊領導經常會犯的十個錯誤，并提出了一些解決方案。

　　Roy首先提出幾個團隊領袖可能遇到的一些問題：

1. 我如何說服我的團隊做某件事情?
2. 我該拿團隊里的那個專門搞事的家伙怎么辦?
3. 我該如何做一個團隊領袖呢?
4. 我們為什么無法遠離無謂的爭吵（編者注： fighting fires 譯為“救火”更合適 ）呢?
5. 我會不會失去朋友呢?
6. …

　　他說這些問題其實纏繞他多年，接下來他也逐一做出解答。他正在寫一本叫《開發團隊領袖手記》的書，里面也涵蓋這些方面的內容。

　　下面就來說說這十個錯誤:

　　#1 沒有認識到團隊的成熟度

　　這點是首要注意的地方，因為后面談到的問題都是提及團隊的成熟度。Roy說，可以從3個層面來評價一個靈活團隊的成熟度。

1. 混亂
2. 學習
3. 自我引導

　　混亂

　　一個混亂的團隊就是哪都覺得很忙。可能他們總是在救火，或一直都被要求在非常有限的時間做太多的事情。但其實結果都一樣：混亂。沒有人有任何時間變得有條理，沒有人有任何時間學習新的知識，因為他們一直都在忙這忙那。如果你問我的話，這個團隊明顯成熟度不高。因為所有人，要么耗盡精力，要么感到沮喪，因為缺乏機會學習，而最終好的人都會離開。但是，Roy說這種混亂其實非常常見，而我也很贊同。如果你是在這么一個混亂的團隊里當領袖，秘訣就是要正確的行動起來，你必須自信和強勢。

　　當船快要沉的時候，你需要的是一個發號施令的領袖，而不是開會。

　　一個混亂的團隊里的領袖，必須堅定立場，而且可能必須要和領導層說清楚，整個團隊并不能把他們要求的所有的事情都完成。這是一個艱難的角色。他必須堅定的做出一些艱難的決定。

　　管理要做得對、做得好是一件很艱難的工作。

　　但為什么作為一個團隊領袖，你必須自己做出這些艱難的決定，而不是和團隊商討呢？答案很簡單，因為沒有足夠的時間。通過你自己做出這些執行上的決定，你讓你的團隊得到一些喘息的余地，可能也就是這些余地讓他們把手上的事做完。當然，可能有些你做的決定是錯的。這沒關系，人生就是這樣。但這是為了更重要的正確的事情，也就是讓你的團隊有成長到另一個層次的空間，一個不斷學習的團隊。

　　學習

　　這個層面的成熟度是團隊自我管理的升華，但是團隊成員還是有需要得到指導的。一個團隊領袖必須持續不斷的為他的團隊成員帶來一些挑戰和質疑，甚至可能是功課。目標就是讓團隊里的成員每周都有進步，開始學會解決自己遇到的問題。

　　所以，你要怎么做？

　　作為一個學習成長的團隊里的領袖，你要讓團隊里的成員學會解決自己遇到的問題，然而成長為自我引導的團隊。如果某一個人帶著一個問題來找你，你應該鼓勵他們自己想辦法解決，并問“你會怎么來處理這個問題？”來強迫他們思考。

　　自我引導

　　成熟的第三個層次就是自我引導型的團隊。這是我們所有人都想去到的地方。在這樣的團隊里面，領袖更像是一個導師。他不需要像在一個混亂的團隊里那樣為團隊做各種執行方面的決定或告訴人們該做什么。但即使是在一個自我引導的團隊里，團隊領袖還是需要最少50%的時間在團隊上面。

　　所以，第一個錯誤就是不能正確認識到你的團隊是在什么成熟度，也因此不能夠正確的領導你的團隊。如果你當他們是自我引導型的團隊在運作，但其實他們事實上還是在混亂的狀態，那么不久你就會在一條河上像沒有槳似的亂竄。

　　#2 害怕授權

　　如果你常常習慣自己一手包辦，可能要你下放責任給其它人是比較不容易接受的，尤其是你覺得其它人并不能把事情做好的時候。

　　如果每個人都對目前手上做的事情都感到很舒服，沒什么挑戰的時候，就是你做的不對的時候了。

　　當你要授權的時候，你必須做到責權對等。這些外加的責任，會把他們拉出那個安全區，這是一件很好的事情。適時挑戰一下你的團隊和拉他們出安全區才可以讓他們成長。

　　#3 害怕參與

　　這一般來說是溝通不夠有效，但Roy談得更深入。

　　#4 安撫

　　公共要素(Bus Factor)——這是什么？公共要素指的是開發過程中的一些共同因素。這其實說的就是某些個體掌握太多信息。我看到太多地方有這種情況，無論是好的還是壞的項目。所以我覺得這很正常。但Roy提到的是你不應該因為他們掌握了大量重要的項目信息就只安撫這些個體。你對待一個公共要素為1 (也就是說他一個人如果被公車撞了的話，項目就倒了)的人應該和別的任何一個人一樣。我非常喜歡在人身上定義一個公共要素的主意，因為它讓我想起了六度分離理論。

　　#5 疏遠

　　這個應該是說由于太多的會議或郵件等煩雜事情要處理，導致基本上和整個團隊實際的工作脫節了，最終疏遠了。這個和六度分離理論沒有關系。

　　#6 太理想化

　　不確定我是否同意這個術語，但Roy的意思是認為所有人都能清楚明白你說的意思，但實際上你并沒有把自己的觀點闡明。我想這點的關鍵是說當你和一群人相處，尤其是對一個靈活的團隊來說，假定他們擁有和你同樣的知識水平和理解力是不正確的。你應該用最合適的方式去溝通，而不能做太多的假設。

　　#7 責備

　　如果你認為某個人是垃圾，那你就會有意無意的以這個為借口，不讓他參與到團隊的事務上來。這世界上總有這樣的垃圾人物，但你所要做的是了解他們的短處，并把他們提升到整個團隊的水平，而不是疏遠他們，因為這樣就意味著一直背負這些沉重的包袱。

　　#8 忽略影響行為因素的力量

　　你必須認識到那些會作用到個人身上的行為因素的力量和知道它們是如何影響個人的。主要有這么三種行為因素：

• 個人
• 群體
• 外界環境

　　所有這些因素都會影響到一個團隊是否能夠成功。所以你必須找到有沒有什么因素正在影響團隊的敏捷度。其中一個外界環境的因素可能是硬件設備不足夠支撐你所需。比如說你沒有預算添置一臺持續集成的服務器，那你幾乎永遠無法變得敏捷起來。

　　#9 害怕太獨斷

　　很明顯這在英國和挪威是很普遍的，但在丹麥不適用。我敢打賭你不知道。但這據稱是真的。獨斷，就是堅定自己的立場并拒絕任何你感覺不能接受的事情。如果你是在一個處于混亂狀態下的一個團隊里面，那你必須非常獨斷。在一個處于混亂狀態下的一個團隊里面，懼怕獨斷是致命的。

　　#10 不重視承諾

　　這里說的是模糊其詞。Roy說你應該任何時候都對項目期限負責。當你對團隊談論的時候，確保他們也告訴你每個任務的具體完成時間。很明顯，讓他們作出承諾，他們會更有激情的完成任務。Roy的建議是當你開會結束的時候，并問每一個人他們下一步要做的事情是什么，確保他們的回復是什么時候前做完什么事情。但是，任何人都只應該承諾他控制范圍內可以完成的事情。承諾一些要別人替你完成的事情是沒有意義的。還有，一但你發現你無法按時交貨時，讓整個團隊的人都知道，他們可能有辦法幫忙并讓你及時完成任務。

　　問題和解答

　　下面這些問題和解答其實持續很長時間才得出。我用bullet表單總結了一下，因為bullet的樣式非常好。

• 你需要認識到你什么時候需要轉換領導形式 ―― 你必須停止用一個在混亂模式的團隊下的領袖角色來領導一個成長型的團隊。
• 沒有一個所謂的既混亂又成長型的團隊。這兩者是不可共存的，但是一個團隊會從一種形式，轉換為另一種形式。
• 跨不同地域的團隊不能像在同一地方的團隊表現好。如果你是這樣的事實情況下，你要做的是改變現實。
• 敏捷團隊應該是兩個Pizza的團隊。也就是說，只夠兩個Pizza可以喂飽的團隊。
• 好的團隊是成長起來的，不是雇傭來的。
• Scrum有時并不適用于一些混亂模式下的團隊。
• 團隊領袖和經理其實并沒有不同，如果他們是同一個人。其實他們也可以是同一個人。
• 如果你的團隊處在混亂模式，你從項目經理應該保護他們。

　　作者：Roy Osherove