在這風起云涌的年代，最為人們津津樂道的國內互聯網三巨頭無疑是騰訊、百度和阿里巴巴，比較湊巧，鄙人曾在其中兩家的研發部門任職。因為已離開Tencent，所以現在可以站在另一個角度冷靜思考，梳理回憶當年的所見所感，讓眾人一睹Tencent研發的崢嶸。

　　Tencent的產業布局主要在IM即時通訊、互聯網增值業務、網絡游戲、無線應用、網絡媒體、電子商務和廣告業務，QQ注冊用戶超過7億、活 躍用戶超過3億，依托QQ、Qzone、游戲等平臺優勢，單一產品月收入過千萬的比比皆是，像會員、Qzone、寵物、QQShow等，盈利能力超乎想像 的強，年Revenue達38億、市值超150億美金，稱其為吸金機器一點不為過，所以股價一直堅挺，在其他科技股紛紛低迷，卻被證券市場成熟的香港投資 人持續追捧，這都說明大眾非常看好Tencent的業務前景和盈利能力。

　　說完商業表現再說研發背后，Tencent現有員工約4K，其中約一半為研發，研發崗位主要有產品經理、項目經理、開發工程師、UI工程師、測試工程 師、運維工程師以及項目管理工程師、SQA和CMO等，開發語言和工具以C++、PHP、Linux和MySQL為主。現有服務器超1W臺，其中 QQ同時在線約4KW，Qzone同時在線約500W，ITIL可用性指標超99.9%，以其中約300人的事業部門為例，同時研發/運營100個以上子 產品，每月發布30個以上版本。

　　回想起來，對Tencent研發影響深遠的有兩家公司，一家是Google，它影響的是Tencent的研發文化；另一家是ThoughtWorks，它影響的是Tencent的研發管理。至于Tencent是如何引入并發揚，且聽后續慢慢道來。

　　Google是互聯網的傳奇，其獨特的開放和創新風格，奠定了它的世界級霸主地位。研究Google的人士都知道Google員工管理的十大黃金定律——

　　（1）組織委員會嚴把招聘關

　　（2）滿足員工的所有需要

　　（3）拉近員工距離

　　（4）使合作簡單協調

　　（5）身體力行，使用自己的產品

　　（6）鼓勵創新

　　（7）盡可能統一意見

　　（8）不作惡

　　（9）數據決定決策

　　（10）有效地溝通交流

　　事實證明這是管理知識型員工的最佳方式。當年Tencent CTO Tony曾帶隊赴美國Google總部，親身感受Google的文化魅力，回來后大加褒獎，立志效仿引進。在鄙人看來，Tencent吸納了Google 文化的精髓主要有四點：寬松文化、創新文化、體驗文化和精英文化。

　　一、寬松文化：

　　Google公司的辦公環境是很多IT白領向往的天堂，員工可以帶寵物、穿溜冰鞋上班，酒吧間、健身房、按摩房一應俱全，辦公大樓之間提供滑輪車通行，初來乍到的很多人可能會有錯覺，真不知道是不是進錯了地方。

　　Tencent的辦公環境也堪稱一流，雖然自己的35層寫字樓在建，現在還租用著飛亞達約八層樓和華強若干層，但在環境裝修和硬件設施上絲毫不 吝嗇，包括桌球廳、休閑吧、閱覽室，并入駐咖啡廳，辦公座位裝扮非常個性化，有大幅的海報、卡通玩具、綠色植物，甚至直接在辦公區中間擺上沙發和液晶電 視，供看比賽、聽音樂或中午玩PSP。晚上八點提供免費晚餐，加班晚了不用擔心，全天固定40多路大巴通往城市各處。行政秘書MM人數所占的比例是我經歷 的公司中最多的，每個BU都有辦公室建制，她們為員工提供了很多后勤保障并營造氛圍激勵士氣。

　　當然這是表象，讓員工感受寬松與否的除了辦公環境外還包括工作壓力，在Tencent要想表現績效、獲得肯定并非容易，KPI是把雙刃劍，每季 度的強制正態分布讓不少人無奈，因為晉級的條件是必須連續兩次拿A或S。另外少數中層干部“技而優則仕”，表現出來“管事不管人”，談工作多、談個人少， 對人的內心關懷比較淡漠。

　　二、創新文化：

　　Google鼓勵員工動用20%的時間用于自主研究，然后從員工創意中挑選Top20采納應用，給與經費和資源轉化成產品，像Google的桌面搜索、Orkut等產品都來源于當初員工的創新想法。

　　Tencent也非常鼓勵創新，認為創新是互聯網技術的靈魂，并寫入了企業文化里。在組織架構上，Tencent設立有創新中心，專門實驗互聯 網上的新生事物和形態，作為新產品初創期的孵化器，成熟后再移交給業務部門運營壯大。在創新渠道上，Tencent每年舉辦創新大賽，由一線員工提出眾多 構想，然后相互PK給與重獎。當然現在Tencent暫時還做不到騰出20%的時間出來讓員工自主發揮，因為產品的壓力持續存在著。

　　三、體驗文化：

　　Google深信用戶體驗的好壞決定了產品對用戶的粘性，因為同類型的產品實在太多，用戶遷移轉換的成本極低，所以如果自己用著都不爽，就更別說讓用戶來用了。

　　在Tencent也是如此，從產品人員、設計人員到各級經理都非常在意交互體驗和設計，而對原型PK最多的也是這里，細到每個流程、每個按鈕、每個圖標甚至每個文字。主要體現在：

　　（1）用戶體驗小組，邀請客服人員和客戶代表對產品現場反饋，幾乎每個事業部都有。

　　（2）用戶體驗室，裝有“眼動儀”以分析志愿者眼球的轉動是否符合界面引導的初衷，以及長時間停留的區塊。

　　（3）用戶體驗平臺，陳列所有產品供員工隨時反饋，并提供月度、季度積分排名。

　　（4）產品內部公測，每個重大產品發布之前都會發起，因為公司員工中不少就是QQ產品的忠實玩家。

　　（5）灰度放量發布，當不確定市場反應或用戶真實需求的時候，先讓部分用戶灰度使用，收集體驗反饋并修改完善后再放量發布。

　　四、精英文化：

　　Google對員工的素質能力要求很高，據說招聘時需要6個人以上集體把關面試，另外在Google博士尤其受歡迎，比例也很高。

　　Tencent的面試也很嚴格，T3（骨干級）以上至少要過4關，并經副總裁和CTO面試認可。除了社招以外，Tencent也非常重視校園招 聘，每年都組織到各地高校宣講，“在一個好玩的地方實現自己的夢想”的校園招聘口號讓人印象深刻。另外近年Tencent也加大了吸引高級人才的力 度，T5（資深專家級）不斷涌現。

　　培訓也是Tencent對待員工職業發展的一項制度，培訓區分新人培訓、管理培訓和職業培訓，對管理干部有潛龍、飛龍和EMBA體系，尤其讓鄙人難忘和受益的是一些精品課程，比如“六頂思考帽”、“高效能人士的七個習慣”、“帶人帶心的領導藝術”等等。

　　從上述的比較中大家可以看到很多Google文化在Tencent的烙印，這也說明這是一家善于學習、開放包容的企業。就像Tencent推出 的眾多產品一樣，雖然剛開始可能是后來者，但只要放手去做馬上可以像模像樣，甚至超越、打垮先來者，這也是Tencent真正可怕的地方。

　　ThoughtWorks公司是一家全球IT咨詢公司，它可能不像Google那么響亮，但有一個名字我們技術人員不可能不知道—— Martin Fowler，堪稱軟件開發領域教父級的人物，他精通OO分析、架構設計和軟件工程，立著頗多，像《UML精粹》、《重構》、《分析模式》、《企業應用架 構模式》等不少獲得Jolt大獎的著作都出自他的手筆，而他正是ThoughtWorks公司的首席科學家，同時也是敏捷聯盟的17個始創人之一、以及敏 捷宣言的起草人之一。至2008年，ThoughtWorks公司已連續舉辦了三屆敏捷中國大會。

　　那么Tencent和ThoughtWorks兩個不同類型的公司又是如何結下淵源的呢，話要從2006年說起，那時Tencent規模已經開 始膨脹，開發模式急需規范和標準化，到底走IPD（集成產品開發）還是Agile（敏捷）的開發路線，公司管理層也在為拿不定主意而犯愁，之后研發管理部 開始與ThoughtWorks公司接觸，逐漸將敏捷產品開發引入進來，并正式命名為TAPD（Tencent Agile Product Development）。

　　接觸是從一次3天15W的培訓開始的，ThoughtWorks派來了一個4人講師團隊，三天的課程讓人印象深刻，由此也誕生了Tencent 日后推行敏捷的第一批種子。后來一想，這次培訓本身就是敏捷的一次真實案例，成員臨時抽調，有來自北京，也有來自西安；課程設置應我們臨時要求即時調整， 五天壓縮成三天；講解過程大量應用白紙、小紙條、圖釘和白板等簡單工具；關注學員的心情曲線等。這是一個擁抱變化的團隊，從他們身上折射出溝通、簡單、反 饋和勇氣的敏捷價值觀。

　　簡言之，Tencent的TAPD是吸收了XP+SCRUM+FDD三者特點的并行迭代開發模式，涉及范疇包括敏捷項目管理和敏捷軟件開發。

　　一、敏捷項目管理：

　　（1）Iteration

　　軟件開發模型經歷了從瀑布到螺旋再到敏捷的過程，迭代不是敏捷獨有的創造，無論在RUP還是在MSF中迭代都是其核心特性之一。而在Tencent特別強調的是并行迭代，即多個版本并行，最大程度發揮資源的效率。

　　Release（發布）可理解成當實現的產品Feature累積到一定用戶價值時的正式發布，它是比Iteration更大的概念；Iteration（迭代）是在固定時間內開發Feature的過程，Release一般包括多次Iteration。

　　（2）TimeBox

　　TimeBox（時間箱）反映了敏捷開發的節奏，即在固定時間內實現不固定特性的周期，拋開需求定義階段，從設計-實現-測試到部署，在Tencent一般一至兩周時間居多。

　　（3）Planning Game

　　對敏捷的一種常見誤解是不要計劃，其實在敏捷的體系中不僅強調計劃，甚至區分Release計劃、Iteration計劃和Task計劃等多種 不同粒度、不同時長的計劃。Planning Game突出的是讓用戶代表參與，由用戶代表評估UserStory/Feature的優先級，開發人員評估任務的開發時間，由用戶代表+項目經理+核心 成員三方共同排序、組合，確定本次迭代計劃需要實現的Feature List。在Tencent用戶代表就是產品經理。

　　（4）IterationPlanningMeeting

　　IterationPlanningMeeting就是Planning Game實現的管理形式，通過會議溝通達成。

　　（5）Stand-up Meeting

　　團隊成員圍成一圈，逐個說明3個問題：昨天做了什么，今天計劃做什么，有沒有困難并計劃如何解決。對Team而言這是檢查進度、快速調整非常有效的形式，在Tencent這已經成為大家每天早上的固定習慣。

　　（6）ShowCase

　　提交測試前由開發人員演示實現的功能，產品經理到場Review是否符合當初的設想，避免接近發布時才反饋。

　　（7）Retrospect

　　每個迭代結束后，項目經理組織或輪流組織所有Team成員共同回顧本次迭代的得與失，整理Well/LessWell，因為敏捷的團隊是自我反省、持續調整的團隊。

　　二、敏捷軟件開發：

　　（1）Story Card/Story Wall/Feature List

　　StoryCard是XP中推薦的需求定義方法，要求符合Invest和Moscow原則；StoryWall則用于跟蹤StoryCard的 變化狀態，而FeatureList是Tencent一直沿用的需求表達形式，在Tencent的TAPD工具中已經實現了類似ThoughtWorks 的Mingle的StoryCard管理功能，對于需求跟蹤而言這是不錯的方法，一目了然。

　　（2）Refactoring

　　相信我們都聽過這句話：好的代碼不是設計出來的，而是重構出來的。

　　（3）TDD

　　“測試驅動開發”在Tencent執行地并不太好，Tencent的產品以Web形式居多、業務邏輯相對簡單，C++下的單元測試有些力不從 心。相反自動化測試在Tencent比較盛行，因為有測試部門專門的自動化測試Team在推動，而且鏈接的是正式生產環境，可以即時反映產品當前的狀態。

　　（4）Pair Programming

　　理論上結對編程可以提高代碼的質量，而且并不會降低開發效率，但Tencent的業務繁忙，資源上不允許兩人結對。

　　（5）CI

　　持續集成可以降低發布前集成階段的難度與成本，Tencent的自動化構建系統推行的比較早，覆蓋了大多數產品，而且正在朝自動化構建-自動化測試-自動化發布三者協同的目標邁進。

　　（6）灰度發布

　　灰度發布是Tencent的又一創新，它將產品試用擴大到海量用戶一端，在小范圍及時吸取用戶反饋，分析用戶行為和喜好，持續修正自己產品的功能體驗。

　　當然開發方法和流程確定了還遠遠不夠，更難的是如何將它推動落地。首先Tencent組織開發了承載敏捷思想的TAPD項目管理工具，它類似 ThoughtWorks的Mingle；然后推出了敏捷能力模型，類似CMM成熟度模型一樣對Team評級加以引導；同時還推出了敏捷指數排行榜形成競 爭，營造你追我趕的聲勢氛圍。

　　文章寫到這里行將結束，最后我們分析Tencent為什么選擇Google和ThoughtWorks，其實是由互聯網行業本身的特點決定的， 互聯網的生存法則就是大魚吃小魚、快魚吃慢魚，誰轉身的快、誰擁抱變化、誰更關注用戶，誰才可以笑到最后。阿里巴巴董事局主席馬云說過：今天很殘酷，明天 更殘酷，后天很美好，但絕大多數人都死在明天晚上，卻見不到后天的太陽。