在孫彤宇時代，馬云便對淘寶下達過死命令——三年內不許贏利，那個時候淘寶剛剛在C2C領域占據了中國網購市場的大半份額，在這種情況下，馬云提出“贏利超標高管要受處罰”就不再是向市場傳達淘寶將繼續培育市場、給市場更大信心這么簡單了。據稱，2009年淘寶的確贏利超標了，為此淘寶高管的確受到了相應的處罰。

　　2009年9月，淘寶某知名品牌商家的老總向淘寶提出了一個要求，希望在10月1日在淘寶首頁投放廣告，這個廣告方案卻是以天安門華表和大紅背景作為主題，而作為一個年前時尚的品牌，這個方案非常不符合該品牌的定位，淘寶相關人員進駐該企業商討廣告方案，討論了一個星期，爭論的非常激烈，最終該企業老總實在忍不住拍了桌子“我投的錢，你就讓我爽一把不行嗎？”

　　最后，該老總的確爽了一把，但是卻創下了淘寶首頁廣告交易轉化率最低的記錄。為什么企業投錢，做什么廣告淘寶要花如此精力去干預？據淘寶相關人員說，肯投錢的人很多，但是有些是給錢我們也拒絕的，因為淘寶廣告有一個原則——廣告帶來的直接轉化銷售利潤必須超過廣告投入。

　　2009年之后，電子商務大熱，大量傳統企業和拿到投資的新品牌都看中了淘寶這塊寶地，因為畢竟海量有消費實力的消費者聚攏在這里，流量的訂單轉化率相比起首頁一天20多萬的價格依然是讓大品牌動心的。然而淘寶卻對這些攜巨款躍躍欲試的大品牌SAY NO了。為什么呢？淘寶在保護什么？

　　因為淘寶的廣告原則和傳統的作為營銷渠道的媒體是不同的，淘寶堅持維護一種平衡，即你投的廣告必須得到消費者的認同，銷售轉化利潤必須要高于廣告投入，這在傳統的廣告理念中是難以理解的，因為傳統的廣告有一個品牌傳播周期，廣告反映到銷售增長是有一個滯后期的，但是淘寶要求的卻是即時的轉化率。事實上，這恰恰是淘寶賣家所習慣的商業規律，即時營銷即時收益。

　　盡管從09年開始，淘寶的廣告以及直通車的價格就開始逐年快速增長，這是必然趨勢，隨著淘寶流量和交易量的不斷增長，淘寶也勢必要將硬廣的流量資源向更高出價者傾斜，但是限制贏利，是避免賺快錢，避免讓大品牌大資本壟斷了淘寶流量資源，讓中小賣家能有生存空間，最終消費者獲得貨真價實海量個性的網貨的機會將會減少。

　　這事實上是一個非常有遠見的宏觀調控。在第七屆網商大會上袁岳主持的《頭腦風暴》包括衛哲在內的多位嘉賓將阿里淘寶比喻成了一個叢林，在我看來，這個比喻還早了點，因為叢林里的生態環境相對比較成熟，而淘寶大生態圈提出才短短兩年，充其量是一個人工建立的野生動物園，作為一個野生動物園，為了讓生物和諧發展，必須有一定的限制和規范，比如不能把獅子老虎和小鹿小兔子放在一起，那樣，小鹿小兔勢必沒有生存的空間，但是小鹿小兔子在自己的領地也必須自己去覓食，而不能指望呆在籠子里等著飼養員每天來喂食。

　　然而淘寶的快速發展，以及吸引了大量獅子老虎的注意，在這種情況下，淘寶一方面為了動物園長遠的發展，不能完全將其拒之門外，但同時又必須要保護小鹿小兔子的生命安全，所以就必定要設置一些門檻，讓獅子老虎不能直接殺入小鹿小兔子的領地。又希望小鹿小兔子能夠加強自身的建設，強健身體，以備有一天和獅子老虎的正面沖突。

　　仔細研究淘寶熱賣的一些類目，我們可以看到在每個類目銷量排前幾名的企業大致都分為兩類，一類是流量依賴型，一類是服務依賴型。一般來說，流量依賴型的企業都是在這一兩年快速發展，有充足的資金準備，在廣告投入上舍得花錢，同時毛利足夠高；而相反，服務依賴型，則相對發展比較穩固，廣告投入相對很少，但是二次采購率高。

　　這些企業的經驗恰恰反映出電子商務的一個成功公式——流量成本*流量轉化率*二次購買率，對于傳統品牌企業和有資金實力的高毛利的新品牌，由于其流量轉化率基本穩定，所以都在第一個層面（流量成本）拼殺，因為目前淘寶的流量成本相比傳統企業還是比較低的；而之所以選擇淘寶投放，是因為淘寶的流量轉化率要高于其他網絡媒體，這是第二個層面的拼殺；只有為數不多的一些淘寶網商真正通過品牌建設、個性化、供應鏈整合、優質服務、立體CRM、數據工具等多方位建設，專注提升二次購買率，從而真正擺脫對流量的依賴。

　　然而這畢竟只是一小部分精英網商，這部分力量還不夠壯大，還不足以能夠對抗來勢洶洶的傳統品牌和大資本，所以淘寶限制贏利，對大品牌限制是要給中小賣家爭取更加寬松的發展時間，然而這個時間并不會持續太長，如果中小賣家不及早做好準備，淘寶發展的趨勢勢必無法阻擋流量成本高速發展的趨勢。

　　從目前淘寶的情況來看，它并不想靠不斷增加的流量來賺取出價者高的錢，換句話說，淘寶的定位并不希望做一個營銷平臺和媒體平臺，而是希望做一個工具平臺。無論從淘規則的制定，還是從淘寶開放平臺以及淘寶數據魔方的開放，都在透露一個信息，淘寶并不是完全奔著錢去的，起碼不是奔著眼前的錢去的。讓更多人通過淘寶平臺賺到錢，這一目標我們可以排除掉媒體給它加諸的高尚光環，單從財務角度來看，它是希望能夠賺未來更多的錢，更持久的錢，更能保持可持續發展的錢，以及更加不可替代的市場地位。

　　事實上，這也是為什么淘寶遲遲不肯獨立上市的原因，因為資本市場更加逐利，勢必要求淘寶更多投入到賺取更大利潤的產品形態上，在我看來，從一個可持續發展的商業生態的初級架構形成的進度來看，即使2011年底上市都略顯早了點，這其實對淘寶管理者提出了更為艱巨的壓力。

　　這樣的認識，光靠馬云自己和少數高管抱有執著的理想主義還遠遠不夠，淘寶的干部、基層員工，是否能夠讓他們相信未來的那個更大的餅要比眼前唾手可得的現錢更有吸引力？是否能夠讓整體淘寶人都能夠具備分辨哪些是促進商業生態可持續發展的行為，哪些是違背商業生態可持續發展的行為？哪些模式是應該樹立的榜樣，哪些是應該摒棄和限制的典型？

　　作為一個商業生態圈，各商業角色本身就存在著競爭關系甚至食物鏈的關系，單純的“客戶第一”已經不再適合一個已經不完全作為獨立服務主體的外化了的企業組織機構了，如何平衡各商業角色之間的利益關系？這些問題，都是之前任何一家企業所沒有面臨過的全新課題，馬云的這個局已經做得太大了，然而卻又不能不走下去，未來5年將會對淘寶和阿里是最具挑戰的5年。