不滿足于按部就班的職場生涯和可預見的人生軌跡，34歲的Oracle工程師、美國南加州大學運籌學博士趙嘉敏想創業了卻又不知道該做什么千萬別以為我在跟你講述一則千篇一律的宅男程序員跨越職業迷途的故事。僅憑趙嘉敏對創業的理解便凸顯出某種異化：他覺得創業并非是對過去的顛覆，而是軟件工程意義上的重構；他行事秉承運籌學的法則不求最優解，只做可行解。

　　如此精密推演的結果，導致他去做了一件看似比軟件研發更加枯燥乏味的事情IT文章翻譯。然而令所有人始料未及的是，就在他真的一步一步以如此看似迂憨的方式前行后，短短三年左右時間里，成千上萬的國人們因為他的步履而獲得了一種全新的精神視野，甚至中國的互聯網產業也由此引入了一種全新的運作模式。

　　不求最優解，只做可行解

　　趙嘉敏首次產生創業的萌動大概是2005年左右。他首先想做和自己背景相關的企業軟件，但回國考察一番后發現時機不成熟。而此時國內某著名OA廠商的創始人向他拋來了橄欖枝，邀請他擔任架構師（或者CTO），這著實嚇了他一跳。因為國外，一個架構師一般至少要有10年左右的時間：你需要一點點做起來，并對各種產品了解地很廣、很深，才能符合架構師的要求但國內整個的技術職業路線被大大縮短了。我當時才僅僅工作兩年。

　　趙嘉敏于是婉拒了這次盛邀，在他看來，如同人生捷徑般的架構師職位看似最優，實際并不靠譜。然而當下的可行道路，即在Oracle公司里按部就班地一年一升、10年后做一名架構師并不是他喜歡的。30歲以前，我一直向往那種平穩的生活。但真的過了這種生活之后，慢慢發現自己并不甘于這種簡單過日子的狀態，一番想做點事業的愿望，讓自己心里長草。

　　于是趙嘉敏決定另尋可行解，但最終的選擇卻更加平淡無奇英文翻譯。而其緣由也很尋常，趙嘉敏回憶說：當時（2006年7月）和兩位同樣在硅谷、有創業夢想的朋友張雷、趙愷聊天，商量可以做點什么事。其中一個提議說至少可以翻譯一些東西來給中文讀者看。我們都覺得可行，便建了一個叫言多必得的翻譯博客（即譯言網的前身）。

　　某種意義上說，這個BLOG成了趙嘉敏們宣泄創業欲望的出口。趙嘉敏坦言：當時大家并沒有真的把它當作一創業項目，更沒預料到后來會產生那么大的社會影響力，只是大家都用一副創業的心態，認真地經營著這個博客。

　　言多必得最初的翻譯主題集中在IT創業。以三名硅谷工程師的學歷、資歷，操刀這類翻譯顯然是游刃有余。沒多久，頗具品質的翻譯水準，使得這個博客陸續匯集了不少關注者，隨著他們紛紛加入翻譯團隊，這個博客漸漸演變成一個協作翻譯社區；而隨著譯者們志趣的多元化，言多必得的譯文主題開始廣泛滲透到科技、政治、經濟、文化等領域中。而在國內中文網站開放性有限的大環境下，言多必得所展示的生動活潑的外文世界和開放分享的價值觀，尤其是給中國的年輕一代，帶來一種別樣的知識和精神視野。于是這個博客以網絡社區特有的口碑傳播方式，開始吸引更加多的網友。

　　為了滿足網友們日益增長的訪問需求，2006年底，博客正式升級成為網站譯言網，并選擇與國內的陳昊芝等合伙人進行合作，將主機正式落戶在北京。至2007年2月，譯言網每日的訪問量已經穩定在1000PV，網友們對內容的貢獻已經遠遠超過了三位創業人員，這標志著譯言網已漸成氣候。

　　2007年4月，趙嘉敏辭去了在Oracle的工作，并在1個月后回到國內。回國前，他向另外兩位創始人表示，應該在兩年時間內把譯言做起來。但整個2007年，趙嘉敏投入譯言網的時間并不多，他解釋道：我的技術背景讓大家覺得不適合做管理；再加上我離開中國7年了，需要一點適應的時間，所以便先去朋友開的創業公司幫忙。

　　技術到管理的重構

　　但最終趙嘉敏還是走上了譯言網的管理崗位。這緣于譯言網盡管社會影響力日趨漸長，但始終不能有實質的突破：另兩位創始人遠在海外，國內當時負責運營的陳昊芝正在經營一個SNS的創業項目，因此譯言的發展在2007年進入了一個平臺期。趙嘉敏回憶說：等到了2007年10月時，所有的股東，包括其他兩位創始人，都對譯言的前景不樂觀。記得當時張雷給我電話，嘆息說譯言也就這樣了。張雷的話使趙嘉敏決心回到譯言，他說：譯言三個創始人，在國內的只有我一個。而我沒怎么努力，就把譯言放棄了，實在有點說不過去。

　　于是，趙嘉敏向所有股東毛遂自薦，決心把譯言真正做起來。2007年底，趙嘉敏開始接手譯言的經營和管理，2008年4月正式擔任總經理。

　　趙嘉敏并不認為自己是管理的門外漢：管理譯言，其實跟我的運籌學專業聯系很密切。運籌學既可以用于工業流程的優化，也可以用于商業運營的管理。總之，它就是一門關于優化和管理的學問。所以技術和管理并不截然分割。顯然，這種職業角色的變化，對于趙嘉敏來說，如同軟件工程意義上的重構：抽象級的內核功能沒變，變化的只是應用層面的實現方式。

　　趙嘉敏表示，在他主持譯言網工作期間，主要做了兩方面的工作：首先，搭建出一支譯言的骨干團隊；其次，推進譯言的商業化運作。對于前者，趙嘉敏大概花了半年時間，他說：我剛接手譯言時，它可以說是一窮二白，沒有正式的辦公地點，也沒有團隊。我記得譯言網總編張文武是我招進來的第一名正式員工。隨后我們向國家申請到10萬元創業基金，并將辦公地搬到了上地創業園。等到2008年6月左右，隨著師北宸（推廣）、張國強（商務）、范欣（產品）等人的陸續加盟，譯言網核心團隊終于成型，正是他們決定了我們今天所看到的譯言網。

　　眾包模式的奇跡

　　2008年下半年，趙嘉敏決心騰出手來推進譯言的商業化，但遇到了始料未及的阻力。由于譯言的內容主要源于社區的無償協作，所以一直被大眾賦予了公益的形象，尤其是汶川地震后，譯言組織網友們，以分包的模式翻譯了《地震搜救手冊》，更是令譯言Wiki的公益形象廣為人知。如今一旦商業化運作，難免會有人擔心：這會不會使其公益形象受損，進而影響網友們協作翻譯的熱情？

　　趙嘉敏說：另外兩個創始人都覺得不著急推進商業化，但我就在國內，更能深切感受到生存才是迫在眉睫的。趙嘉敏認為如果走純公益路線，由于中國政府對民間公益組織的準入嚴格控制，而譯言網本身又以公司身份注冊，很難獲得相關的法律保障，所以商業化才是唯一可行的出路。于是趙嘉敏率隊進行了一系列商業化的嘗試，包括和英語培訓機構合作等，但由于沒有考慮清楚譯言社區的核心價值，都不太成功。

　　2009年對于譯言網是個轉折點，2月譯言股東會議正式確認了商業化的發展路線。與此同時，趙嘉敏提出了有償眾包的盈利模式。他說：眾包，即用社區的力量去選題、翻譯，并把成果提供給相關客戶，然后再把報酬返回給社區分享。這就是譯言后來一步一步明確出來的承包模式。實踐證明這種模式十分契合譯言的社區特質，很快使得譯言網的現金流持續增長：譯言網在2009年初的時候還是零收入，但到七、八月份時，每月凈支出已縮小到兩萬元左右，而且通過基金申請，積累了20萬的現金，這預示著譯言在經營上正式步入正軌。

　　趙嘉敏緣何能產生眾包的靈感？據他回憶，最初接觸這個理念，正是源自他親自翻譯的一篇文章：Wiki創始人JimmyWales所撰寫的《Web2.0五準則》。

　　在趙嘉敏親自牽頭的無數眾包項目中，情有獨鐘的當屬《失控》（凱文.凱利著）一書的翻譯了。2008年，趙嘉敏初次讀到這部科技著作時，便愛不釋手：無論本科時學的控制學、還是博士學的運籌學，甚至創業的經歷，無不在書中一一得到驗證，有種精神升華的感覺。

　　而《失控》的翻譯，更是體現了典型的互聯網眾包風格。《失控》起初只有一名譯者，但半年過去僅完成四分之一。于是趙嘉敏通過網上招聘來實施眾包，結果加上校對，陸續來了10多個譯者，而且很多是非專業人士。趙嘉敏說：這些譯者動機不一，有的是想做分享，有的是為提高英語水平，還有的僅為了積累翻譯的資歷等。總體來說，大家都把商業利益放在次要的地位，甚至我們跟這些譯者連正式的翻譯合同也沒有。然而結果是，這支看似松散的翻譯隊伍，僅用一個半月的時間完成了著作的翻譯，又僅用了一個半月完成了互校。

　　這看似天方夜譚，一群背景迥異的人，松散地湊一起，怎么就凝聚出如此驚人的工作效率？真相當然沒有表象那么簡單。據趙嘉敏的分析，眾包模式的成功，需要具備以下三個條件。

　　第一，要擁有一個溝通渠道，確保眾包成員們隨時無縫溝通。由于互聯網的存在，這個最基本的條件目前已經具備。

　　第二，要擁有一種方法，使得在社區大規模協作的前提下能有效地組織生產力。趙嘉敏的解決方案是層級架構。這是一種自下而上的分布式控制架構：由于傳統自下而上的社會協作模式（類似民主），往往帶來效率的低下；所以需要在這類傳統的民主協作模式上加入一個控制層，而這個控制層的控制范圍被嚴格限制，不能控制底層的具體行為。以《失控》翻譯團隊為例，這是一個二級的層級架構，趙嘉敏的作用如同控制層，但他只能決定譯者的人選和目標，不能干涉譯者對于目標的具體實現方式。

　　第三，要對眾包的基本價值有統一認識。趙嘉敏表示，目前大家對眾包主要有兩種誤區：

　　首先，認為眾包就是利用廉價勞動力。而趙嘉敏認為：以產品設計的眾包項目為例，專業團隊的報價之所以高，是基于以往經驗、口碑和信譽的積累，可以說，正是這些積累產生了成本；而網上的接包者，不乏水平很高者，但往往沒有品牌專業團隊的積累成本，所以價格自然低下來了。

　　其次，認為接包者非專業人士眾多，會造成成果的不確定性和整體質量的下降。趙嘉敏認為對于這一觀念需要辯證對待：一方面，眾包團隊要主動去降低這種不確定性，層級架構就是一種很好的解決思路；另一方面，我們可以去利用這種不確定性進行創新。趙嘉敏說：以《失控》的翻譯為例，的確有很多不確定性，但正是因為這樣，才會出現譯者們自發地做出400多個注解的事情，這在傳統的翻譯流程里是不可能產生的。

　　出走譯言網

　　2009年下半年，使譯言網進入良性運轉的趙嘉敏躊躇滿志，準備在社區建設上大干一場，孰料天有不測之風云，很快爆發了令業界側目的譯言網內訌事件。這個事件直接導致了趙嘉敏的離職。回憶這段經歷，趙嘉敏至今黯然神傷：我和陳昊芝的分歧，并不像外界報道的那樣，是我要做公益，他要做商業的路線分歧。

　　趙嘉敏如此描述他離開譯言的始末：記得2009年7月，陳昊芝突然要求我做付費閱讀，否則就把運營權交給他。我當時還為此專門給全體股東寫了一份報告，從版權、社區風險、模式等方面分析不能立刻上馬付費閱讀，但陳昊芝固執己見。于是我說可以交出運營權，但希望去負責外媒、版權項目。孰料陳昊芝拿走運營權之后，全盤否定當初的承諾，無論是版權，還是外媒均不讓我碰了，甚至公司的管理層會議也不通知我參加。這樣，我只能去做譯言的《衛報》項目，當時也沒覺得什么，畢竟這是譯言的品牌項目。然而到11月份，陳昊芝突然通知我說，如果《衛報》項目不能提三倍的報價，也要停掉，而且就算提價三倍，也要換人運營。趙嘉敏感覺自己留在譯言已經無法做事，便選擇了離開。

　　但趙嘉敏不認為他和陳昊芝的分歧是在于私人恩怨，而是對于譯言社區的價值定位存在認識上的偏差：分歧爆發的時刻，正好是我打算重點投入社區建設的時候。我覺得像譯言這樣的社區型網站，社區利益應該始終擺在最重要的位置。但陳昊芝那邊，我覺得他不是這么想的。因為他不管是在對社區的回饋上，還是對社區貢獻的態度上，都和我是另一種想法。包括他接手譯言以后，曾經給譯言的全體團隊成員發了一封郵件，大意是譯言今天所積累的所有內容，所有權都歸譯言。這讓我很吃驚，一個做社區網站的負責人，怎么可以完全不顧社區用戶的權利呢？所以我覺得和他最大的分歧，還是在于如何對待社區利益上。

　　東西網：趙嘉敏的二次重構

　　離開譯言網的趙嘉敏很快重振旗鼓，于2009年12月4日，和另外兩個朋友出資創立了東西網，而核心團隊正是當初譯言的《衛報》項目團隊。但趙嘉敏不認為此舉是挖譯言的墻角，他說：首先，這支《衛報》團隊因為項目合同到期，早在2009年11月就離開譯言了；其次，在成立東西網之前，《衛報》團隊曾經找譯言談判，希望能作為譯言社區內的一支團隊，承擔譯言的一些精品翻譯項目，結果被拒絕了，所以我們也只能自謀出路了。

　　不管怎么說，擁有了東西網這個平臺，趙嘉敏至少可以自由地貫徹他的社區建設理念了。趙嘉敏指出，東西網不會成為譯言的復制品，他說：有趣的是，東西網成立的最初幾個月，譯言網一直在拷貝我們的模式。當然作為一種競爭策略，譯言網此舉也很正常。只不過等到2010年下半年，他們越來越難拷貝我們了，而東西網和譯言網的氣質差異也越來越大，基本上各走各的路了。

　　趙嘉敏認為東西網無法再被譯言網拷貝的原因，在于兩者的用戶群定位不同：譯言社區的受眾面比較寬泛，而東西網定位在高端人群，走的是精品路線。走精品路線自然需要高端譯者來支撐，據趙嘉敏介紹，目前東西網擁有400多個高端譯者，其中活躍譯者按周統計有40多個。在譯者的管理方式上，同樣采用的是層級架構模式，尤其是最具東西網特色的專欄產品，均由獨立的社區翻譯團隊來負責。趙嘉敏認為這種專欄，沒有層級架構的譯言網尤其難以復制。當然，東西網的層級架構還是存在亟待解決的問題，尤其是當社區團隊形成品牌后，難免會自立門戶獨立出去，不可避免會給東西網帶來損失。趙嘉敏坦言，目前還沒有找到一個好的方式，來建立土壤（東西網）和茁壯成長的樹苗（品牌團隊）之間更加長久的聯系。

　　某種意義上說，東西網是趙嘉敏的又一次創業重構，但蘊含更加豐富的內容。現在的東西網，已經不像趙嘉敏當初經營譯言網時那樣一無所有：擁有11名員工的團隊，每月凈收入4萬元，經過驗證的眾包模式、網絡流量全球排名已經從創業時的0上升到18000左右一切都在新的起點，亟待下一次的重構。展望未來，趙嘉敏表示東西網將著重解決兩方面的問題：內容的產品化，以及社區的回饋模式。趙嘉敏透露，東西網將謀求與中信出版社一起，推進譯者報酬制度的改革。

　　技術和世界的距離

　　回顧從當年的甲骨文工程師一步步走到今天的創業者，趙嘉敏認為從方法論的角度，技術工作和管理經營其實一脈相承，但技術背景的創業者由于其秉性容易犯三種錯誤：首先，技術人員是非觀太強，非黑即白，但在創業中需要學會變通；其次，技術人員總迷信技術至上、技術改變世界這類口號，事實上技術和世界之間，需要經歷很多過程，如產品、用戶，然后才能到達你的世界；第三，技術人員習慣在存在爭議的時候才去溝通，而在創業時，往往等你發現需要爭論的時候，一切都晚了這是我在譯言經歷的教訓，所以保持經常性的、開放性溝通是很有必要的。

　　在結束本次采訪時，趙嘉敏告訴記者：盡管目前社會上的價值觀很混亂，但我還是追求做一個具備起碼道德準則的創業者。