比如手機網游領域是中移動的關注重點，其肯定要搭建一個更專業的平臺。據了解，中移動正在和成都漢科軟件公司合作，從長期看來，這無疑對手機游戲平臺的廠商有一定影響。試想一個依附中移動的手機網游平臺快速崛起，并且采取和主流PC網游廠商合作的策略，推出在手機上玩PC網游補充游戲的功能，就可能一下子吸引大量PC網游用戶在手持終端上玩PC網游。這無疑會影響原有的手機網游用戶的構成。對于沒有規則制定權的中小創業者來說，依附于中移動這類巨頭發展，必須時刻保持危機感，做好隨時轉型的準備。

在強勢的產業鏈控制者既充當運動員又充當教練員時，誰能在不損害主導方核心業務的同時，又能通過更多的手段為其帶來更多的利益，也就成了大象和螞蟻互利共存的現實條件。在行業主導者非常明顯的領域，用戶決定論的假設非常脆弱，比如在網游領域，雖然用戶是關鍵，但游戲運營商還是比其他環節的參與者更有能力吸引并控制用戶。這是陳年當年創立“我有網”失敗的原因之一，而依然在行業里從事類似服務的5173也沒有因為游戲產業的擴大以及道具交易增加，而進一步提升自己在產業中的位置。

困境七：產業鏈 切分還是整合

“產業鏈”三個字，對于早期的創業公司是個可怕的詞，因為通常他們在產業鏈上居于弱勢地位。不過相對于市場時機──這種需要考慮更多動態變量的判斷來說，產業鏈在多數情況下比較靜態，尤其是一些多年沒有發生過什么巨大變化的傳統產業。

產業鏈的變化有規律可循。比如越是信息化程度高的產業，產業鏈越不穩定，容易在較短的周期內出現更多輪次的變革或顛覆；越是信息化程度低的產業，產業鏈越穩定，顛覆難度越大，變革周期越漫長。這里面就蘊含了產業鏈的風險，并意味著相關的創業公司可能遭遇的困境。

由產業鏈風險導致的困境，主要是被替代或者被繞過的危險。比如搜索引擎出現，就繞過了那些門戶網站，直達用戶需要尋找的網頁，這是對傳統媒體行業的顛覆。雖然傳統新聞出版公司不會馬上死掉，但是大量廣告業務會被產業鏈上多出來的環節，比如新聞門戶、分類信息網站和搜索引擎分食。

對于后來者也并非優勢占盡，擁有絕對勝算，因為這要看被改造的產業鏈的復雜程度。往往帶著新技術切入一條傳統產業鏈的創業公司，不得不等待產業鏈慢慢變化，如果其中哪個環節半途卡住，創業公司很難去影響和控制。這就是后來者可能面臨的困境，產業鏈的變化比預期的要慢。

因此，產業鏈整合的另一個規律是，產業鏈越長，變量越多，改變產業鏈的公司陷入困境甚至失敗的可能性越大，不過一旦整合成功其收益也越大。攜程整合機票、酒店代理市場，這本身是一個龐大的產業鏈，尤其是從航空公司到消費者，這個鏈條涉及太多環節，所以攜程建立大型呼叫中心，收購旅游公司，做地面推廣，如果其中一個環節不到位，攜程就可能做不過很多地面的小型旅游服務公司。

但攜程實際上還是培育了電子客票的消費習慣，越來越多的消費者開始完全從網絡上訂票，這就給再下一個階段的進入者“去哪兒”旅游搜索引擎創造了機會，就像搜索引擎從分類信息網站上切走流量一樣。比如一些在攜程統治時代趨向衰亡的小型機票代理公司，因為“去哪兒”給他們帶來穩定的客戶，就會選擇消化機票或酒店房間庫存的方式，他們更小更靈活，通過吃下一定量的庫存，在搜索引擎上可以占據更好的位置，更快銷售出去。

對于創業者來說，一旦圍繞你形成利益生態鏈，你就在產業鏈上有了位置。在旅游服務產業鏈上，除了攜程這樣的老大之外，航空公司是背后更大的老大，攜程和“去哪兒”都是對代理市場有影響的公司，而航空公司是對整個系統有影響的巨頭，相比之下，攜程和“去哪兒”仍很小。

但如何管理起一條如此沉重的產業鏈呢？這就涉及到進入行業之前對產業鏈問題的分析，我國航空公司多數都虧損，政府予以大量補貼，客觀上造成航空公司市場化不足，競爭不充分的狀況。在逐步走向市場化的過程中，整體航空業的結構非常不穩定，變化非常快，像春秋航空等特價機票的公司和東航等虧損嚴重的公司并存。這種不穩定結構就給市場化的代理經銷商帶來起伏變化的空間，也促使不同層級的機票銷售模式并存。今年初航空公司的集體漲價不了了之，這其實是對于低價機票銷售模式的利好。產業鏈的不穩定結構，實際上是滿足用戶需求的服務成長的機會。

在一個產業發展的不同階段，產業鏈的不同環節的機會也不同。產業鏈越透明，靠近用戶需求一端的服務越有可能崛起，靠近企業級的采購者一方的服務越有可能出現被替代的風險。一個例子是Bloomberg金融信息通訊社進入這個市場的策略，它讓那些訂閱的交易者、投資者覺得好用，而傳統的市場老大路透社依然是讓企業級采購者覺得合適，這不可避免導致路透社的市場份額被Bloomberg切去很大一部分。

此外，產業鏈玩法一般需要較高的技術含量，要準備好和上下游以及競爭對手打仗，應對可能被你替代的那些大公司的起訴，比如傳統媒體告搜索引擎、攜程起訴“去哪兒”等，因為這些問題也有可能讓公司陷入暫時的困境。當然，只要商業模式基于產業鏈的變化趨勢和最終用戶的需求，就足以讓創業公司立得住。

困境八：深陷VC圍城

有人說找VC和結婚一樣，像座圍城。進了城的人，除了極少數人運氣好，超越了VC的城，跳到更高的境界游刃有余外，多數進城的人都會有籠中困獸之感，跑得不夠快就意味著會被淘汰。原因很簡單，VC可以把雞蛋放在10個籃子里，而創業者只有1個籃子，一旦被VC選定為應該“割肉、止損”的那個籃子，VC失去的只是1/10，而創業者失去的是全部。大眾所見的那些被VC遺棄的“籃子”，多數都急轉直下，比一般公司更快陷入困境。家居易站在2007年～2008年就經歷了這樣一個速生速亡的過程。

2009年年初的一天早晨，正在和家人吃早飯的齊躍突然被電視中傳來的“家居”、 “電子商務”等詞語“擊中”，對這類詞非常敏感的他立刻跳到電視機前。央視正在報道的就是齊躍所創辦的家居建材電子商務網站──家居易站，資金鏈斷裂的負面消息上了央視。

事發后，齊躍的手機一直保持開機，接聽包括消費者和供貨商在內的各類利益相關者打來的每一個電話，其中還有公司的早期投資人，前中經合投資合伙人、現經緯中國創始合伙人張穎。后者詢問齊躍能不能扛得住，有什么可以幫助的。齊躍回憶說，那是他和張穎的最后一次電話交談，但當時中經合已經不再是家居易站的股東了。

家居易站的融資經歷和許多創業公司類似：第一階段，創始人確定了一個前景不錯的方向，比如家居建材電子商務，設計了一個能說服自己和投資人的商業模式，并初步嘗試、效果還不錯；第二階段，拿到第一輪VC的錢之后，由于商業模式完善的復雜度、團隊的行業經驗和磨合過程，以及市場、用戶習慣等原因，發現未能達到預期的業績要求；第三階段，投資人出于資金安全考慮，開始急躁，建議通過并購做大規模，再盡快爭取第二輪融資。

但接下來的事情就成了創業者和VC關系管理的一個典型案例。家居易站曾經因為并購輕舟裝飾公司的新聞被高度關注，但那次并購的背后是投資人的積極推動。VC希望盡快做大業績，以便二輪融資，即使對原有模式有所改變，擁有一家現金流較好的公司，也可以更好保護投資人已投入資金。“當時在投資人眼里資金的安全才更重要，而對于創始人來說，‘我是誰’非常重要，那是我的全部。”齊躍已經把商業策略的分歧上升到了價值觀的高度，如何處理這種分歧，顯得非常關鍵。

由于齊躍更相信自己對行業的判斷并對電子商務的初衷比較執著，他在簽訂標志并購完成的最后一項協議──知識產權互換協議前，決定放棄。而家居易站并購輕舟裝飾走線上線下模式，在第二輪融資時反應并不太好。這一信息讓投資人對家居易站的信心開始動搖，而齊躍又放棄并購，導致投資人的信心進一步喪失，之前家居易站因為方向調整和團隊磨合等付出的試錯成本，也逐漸暴露。喪失信心、希望保護資金減少損失的投資人更愿意將家居易站的問題理解成財務上的成本控制問題。其實通常情況下，如果公司業績夠好，賺錢夠多，這些問題都不會顯得重要，而信心一旦動搖，很多信息都傾向于朝負面解讀。

回過頭看，并購與否并不是造成家居易站如今局面的最根本原因，線下實體公司的現金流或許可以讓家居易站維持更久，雖然這有違創始人一開始的理想；而不并購其實也可能有比今天更好的結果，只是要讓投資人降低對家居易站的發展預期，再多給一些時間和耐心。對于并購與否，創始人和投資人雙方的意見和選擇其實都是理性的，但雙方如果缺乏信任粘合，結果可想而知。所以，其實不是有關并購的爭議搞垮了家居易站，而是溝通問題、股東關系管理的問題導致了失敗。