本文作者為網景(Netscape)的創始人馬克·安德里森（Marc Andreessen）,去年他與合伙人本·霍羅威茨(Ben Horowitz)共同創立了安德里森·霍羅威茨(Andreessen Horowitz)風險投資基金，從事科技和消費領域投資。文中他闡述了自己關于 CEO 評估標準的一些看法，原文見此。

　　“我說，天啊，你看到你的考試成績了嗎？你竟然拿到博士學位了！他媽的！Rosie Perez !”【譯注一】

　　在一家公司里，沒有什么職位比 CEO 更重要，正因如此，也沒有什么職位比 CEO 所受到的關注和檢視更多。不幸的是，很少有相關的分析能夠支持 CEO 們 ，因為這些議論大多數都是在他們的背后進行的。

　　這篇文章正是對于這一問題的反向探索。可以說描述安德里森霍·羅威茨基金(Andreessen Horowitz)如何評價 CEO 的過程，同時也是在表達我個人對于 CEO 這個工作的理解。

　　以下是我們提出的幾個關鍵問題：

• CEO 是否「知道該做什么」？
• CEO 能否「讓公司執行她的意志」？
• CEO 是否「依靠一系列適當的目標達到自己期望的結果」？

　　1. CEO 是否知道該做什么？

　　應該盡可能以開放的思維來看待這個問題。CEO 是否知道在任何時間和情況下去做什么決定？這包括人事問題、財務問題、產品策略問題、目標定位問題，以及市場營銷問題。從宏觀上說，即 CEO 能否為公司制定正確的戰略，并且知道其中每一個細節對公司意味著什么？

　　我從兩個不同方面來評估「知道該做什么」：

• 戰略上——在安德里森霍羅威茨基金我們傾向于認為，在優秀的公司里，價值觀與戰略其實是同一回事。因此，所有戰略工作的固定產出就是價值觀。
• 決策上——在細節上，知道該去做什么將決定 CEO 決策的速度與質量。

　　戰略與價值觀

　　CEO 必須塑造一個可供每個雇員融入其中的環境。這個環境須賦予具體工作以意義，可使持不同興趣的人密切合作，孵化決策，并提供動力。構建良好的收益和目標體系有助于塑造這種環境，但它們并不能提供完整的價值觀。更重要的是，公司收益與目標并非價值觀。公司的價值觀是超越了季度或年度目標的，它直指問題的核心：為什么我要加入這家公司？為什么在這家公司工作令人興奮？為什么我要購買你的產品？為什么我要投資你的公司？為什么世界會因為這家公司的存在而變得更好？

　　當一家公司清晰闡述出自己的價值觀，那么它在所有人——無論是雇員、合作伙伴、投資者還是媒體——心中的形象就會清晰起來；當一家公司沒能做到這點，你就會聽到這樣的話：

• “這些記者們沒有搞清楚。”
• “我們有很強的技術，但需要營銷的幫助。”
• “誰對這家公司的戰略負責？”

　　一個稱職的 CEO ，不一定是公司愿景的創立者，也不一定是公司價值觀的創立者。但她必須是公司愿景和價值觀的監護者。因此，CEO 必須確保公司價值觀的清晰度和說服力。

　　價值觀并非公司使命的另一種表述，也無需簡單明了化。這就是價值觀。公司可以根據表達的需要決定它的長短，但必須要保證它的說服力。一家沒有價值觀的公司，通常也是一家沒有戰略的公司。

　　想看看一家偉大公司的價值觀嗎？去讀一下杰夫·貝索斯在 1997年寫給他股東的3頁信 吧。在這封講述亞馬遜價值觀的長信中——并非使命陳述，也非標語口號——杰夫對「亞馬遜是什么」的解釋征服了所有人。

　　決策

　　有的員工負責制造產品，有的員工負責進行銷售，CEO 的職責是做出決策。所以，評估一個 CEO 的標準可以通過考察其制定決策的速度與質量來進行。優秀的決策總是來自那些結合了智力、邏輯和勇氣的 CEO 們。

　　勇氣在決策過程中尤其的重要，因為 CEO 做出的每一個決定都是基于非充分的信息。事實上，據來自哈佛商學院的相關案例研究，CEO 在做決策時所掌握信息往往不足已經明顯呈現出來的信息的 10% 。因此，即便在不確定所選方向是否正確時 CEO 也必須鼓起勇氣將公司的未來押在上面。而最難做出的決定（同時也往往是最重要的決定）之所以難做出，是因為它們非常不受 CEO 所依賴的支持者們（雇員、投資者和顧客）的歡迎。

　　以我個人的經驗而言， 如果當初聽從了我的雇員、投資者和客戶的意見， 我職業生涯中最好的決策——把 Loudcloud 業務賣給 EDS 并成功轉型為 Opsware 軟件公司——將根本不會存在。

　　作為 CEO，永遠不可能有充足的時間去搜集完全部的信息，之后再做出決策。CEO 每周都必須做出大大小小成百上千的決定。CEO 不可能為了做出某一項決策而忽略掉其他的任務，專門去為一個決策而進行全面的信息收集和做詳盡分析。了解到這一點之后，CEO 就必須學會在日常活動中收集信息，盡可能掌握多的信息隨時為決策做好準備。

　　為應對做出任何決策，CEO 必須系統地收集有可能影響到其決策的任何事物的知識。比如下列問題：

• 競爭對手們喜歡做什么？
• 潛在的技術有哪些？及其時間框架？
• 自己的組織的真實能力如何，以及如何將其最大化？
• 這意味著多大的財務風險？
• 這個問題會給當前的產品架構造成怎樣的影響？
• 員工們對于此次促銷的態度將是興奮還是沮喪？

　　優秀的 CEO 會建立特殊的策略以保證持續收集到所需的信息流。他們會在日常的活動中隨時隨地收集信息，從員工會議、客戶會議到 1:1s 討論。一個成功的戰略，是建立在 CEO 與員工、顧客和投資者等等在每一個細節的交流互動之上的。

　　CEO 能否讓公司執行她的意志？

　　如果 CEO 描繪了一個激動人心的愿景，并做出了快速和高質量決策，她能否讓公司基于這一愿景和決策去執行？要做到這點首先要依靠我在「領導力筆記」一文中所提到的那種領導力。

　　此外，良好的執行還需要一系列的運作技巧。組織越龐大，技巧的設置就越需要精細。一家公司如果想執行一系列的決策和動議，它就必須

• 有能力去實現——換句話說，公司里面必須有能夠擔當重任的人，并且在合適的職位上，去執行戰略。
• 為每一個員工取得成就創造條件——必須調動員工的熱情，加強彼此溝通，普及大量常識，疏浚環境。

　　CEO 是否正在建設一支世界級團隊？

　　除了管理團隊的建設外，CEO 還要從面試、雇用環節開始負責員工隊伍的建設。她須確保讓公司獲得最好的員工候選隊伍，并以適當的天資和技巧組合為標準篩選出最好的員工。確保團隊的質量是運營公司的關鍵所在。優秀的 CEO 會經常性地評估自己是否在建設一支最好的團隊。

　　這一能力的產出便是，員工隊伍的質量。非常重要的是，員工隊伍的質量直接關系到當面對挑戰時，隊伍能否及時響應公司的需求來應對。因此，完全有可能出現下面的情況，管理團隊已經變更了數次，但員工隊伍 a）一直高質量地執行決策； b）并且內部沒有摩擦。

　　員工為一項任務做出貢獻是否容易實現？

　　第二個評判標準，決定了 CEO 能否有效地運營公司。為測試這一點，我喜歡問這個題：一位個體員工完成其工作的難度有多大？

　　在良好運行的組織中，人們可以專注于各自的工作（與辦公室政治和官僚作風相對立），并且持有這樣的預期：如果他們把工作完成了，這對公司和他們個人都將有好處。相反，在糟糕的組織中，人們花費大量時間來與內部隔膜和流程缺陷做斗爭。

　　盡管描述起來很容易，但要建立一個良好運轉的組織需要很高水平的技巧。這些技巧的包含很多，從組織設計到績效管理。它意味著含有激勵效果的組織結構，以及可以驅動和幫助每一個員工的溝通機制。

　　Netflix 的 CEO 里德·漢斯庭(Reed Hastings)在設計一個驅動員工效能最大化的系統方面做出了了不起的嘗試。他將這套系統稱之為「關于我們的自由與責任文化的參考指南」。它涵蓋了 Netflix 基于員工的價值評價，如何在面試中篩選價值，如何強化這些價值，還包括如何在員工不斷擴張的情況下評估系統的功能。

　　基于目標的業績結果

　　當我們基于目標進行業績評定，前提是要確保目標制定的合理。善于駕馭董事會的 CEO ，往往能夠通過人為地將目標設置較低而獲得「成功」。而卓越的 CEO 們卻往往因為忽略董事會，將目標設置過高而遭遇「失敗」。在一家公司發展之初，因為沒人能準確判斷機遇的大小，所以目標的制定往往會受到誤導。因此，業績評定的第一要務乃是準確地制定目標。

　　我們也不斷提醒自己，對于不同的公司，機遇的大小和種類都各不相同。希望 VMWare 和 SolarWinds 一樣輕資產，或者試圖讓 Yelp 像 Twitter 一樣快速成長，這些想法均不合理且具有破壞性。CEO 們應該對自己公司面臨的機遇進行評估——而非其他人的公司。讓我們分享一個有趣的故事，它勾勒了一個愿意坦承業績提交的 CEO 輪廓。這則故事來自百度的 CEO 李彥宏。在百度上市——應該是一個企業家一生中最興奮的那天——他坐在桌旁受寵若驚。為什么會這樣？請聽他坦承如何提交業績：

　　2004 年，我們從 Draper Fisher Jurvetson 和 Google 等公司那里融到了最后一筆風險投資，后者是我們的同行。2005年，公司上市。理想的開盤價格是 27 美元，結果卻報收于 122 美元。這對百度員工和百度的投資者來說都是特大利好。然而，對我來說卻很苦澀，因為當我決定公司上市的時刻，我只是準備了應對 27 美元，或者更高一點吧，30、40 美元股價的財務報表。當股價在第一天達到 122 美元的時候，我真的驚呆了。這意味著我要提交能對映比預期高的多的股價的真實業績。無論如何，我別無他選。所以我埋頭于運營、聚焦研發和用戶體驗，最后我終于交差了。

　　一旦我們將以上這些全部納入考量，我們就可以發現，業績其實是一個滯后的指針。正如他們在共同基金的說明書上所說的那樣「過去的表現不是未來的保證」。而白盒子 CEO 的評價標準——「CEO 是否知道該做什么」以及「CEO 能否讓公司去執行」——將會在預測未來方面顯得更靠譜。

　　最后的一點想法

　　CEO 的評估，并非拜占庭式的無主題藝術。所有人，包括 CEO 們，當意識到問題所在之后，將會做的更好。

　　【譯注一】這幾句歌詞來自黑人說唱歌手 Kanye West 的歌曲《Good Morning》。Rosie Perez – 羅西·培瑞茲，美國波多黎各裔著名女演員，曾憑借電影《Fearless》獲得奧斯卡最佳女配角提名。她亦是美國著名的較為激進的社會活動家，長期反對種族歧視。馬克·安德里森引用此歌詞，意在比喻評估 CEO 水平時的標準分歧。