文/滕振宇

　　如果有這么家任性的公司，沒有所謂“經理人”這一層，人都在做自己喜歡的事情，并且創造價值，而其他的事情，就順其自然讓他發生。這里能節省多少官僚主義帶來的浪費？這樣的公司得跑得有多快？得有多少無謂的沖突消解于無形？能形成多驚人的創新文化啊？

　　GitHub 就是一家嘗試無線趨近這種理想主義的公司！程序猿（媛）們應該都知道 GitHub，GitHub 是一個開發員的協作平臺，截至 2014 年統計，有超過 340 萬用戶，而且正在迅速商業化。

　　GitHub 是一家建立在開源軟件上的私營的盈利公司，但是整個運作過程中，他們都在實踐開源協作的精神——整個公司都倡導志愿工作。還是不明白到底怎么玩的？且聽我給你解釋。

　　開放式工作分配

　　大多數公司工作都是這么安排的：公司高層想到一個項目，于是經過立項，財務預算，及人員調配之后，自頂向下把項目分配到各個團隊和業務單元。在 GitHub 可沒這樣，他們的人采用“開放式工作分配”的方式——人自行解決自己項目分配的問題，他們把自己分配到自己想做的項目上去，用不著任何正是的申請或者管理層干預。

　　您得吐槽了，GitHub 才多少人啊？就 175 個員工，當然玩的轉這種方式了。不過您瞧瞧 Valve 軟件[回復公眾賬號 ORG004 查看]，他們有 400 員工，而公司毛收入達 100 億美元，Valve 的組織形式跟 GitHub 非常接近。這總可以說明點什么事吧。

　　為什么要說公司的結構？

　　古時候刀耕火種的人們就在思考，用自己過剩的產能能做點啥第二第三產業？比如，打獵之余，種點莊稼，縫點衣服啥的拿到集上去賣。有人做過研究了，那些過剩的產能中，最有可能造成影響的，是人腦子里面那些過剩的創造力！

　　于是 Google 著名的 20% 的時間可以做點業余項目。有個叫克萊·舍基的人，寫了一本書，書名叫《認知盈余-網絡時代的創造與繁榮》，他有個觀點，閑暇時間給人機會創造有價值的東西。

　　直觀上，這簡直是胡說，就把人放到那里，從頭到尾做他自己想做的事情，然后他就自然而然創造價值了？您心里估計在犯嘀咕，要是把那誰誰誰放到這里，她估計得 7*24 小時逛淘寶。

　　不過，事實證明，這樣的工作條件，對于那些有創造力的人確實有誘惑。比如說，有個叫 Chrissie Brodigan 的 UX 研究員，她有套測試方法叫 Deprivation 測試，以前是做火狐的用戶體驗評估的，就決定加入 GitHub 了。

　　GitHub 的員工反饋，說他們被開放式工作分配這種方式吸引，主要還是因為它沒有什么邊界——這些人喜歡自由選擇跟自己氣場相投的人一起做一些很酷的東西。他們甚至可以一起設計自己的可編程辦公室。

　　創新的四大難題

　　有人得說了，這玩意真費事，搞這么亂干嘛，我才懶得管那些呢，公司告訴我做啥，我給他保質保量做好不就行了？

　　我們得說，這個論點在有些行業當然是行得通的，比如前些年，在廣東，浙江一帶，有很多制衣廠，對于一個有資深制衣行業背景的人而言，如果你有明確的目標，比如目標人群，衣服的款型，銷往哪個區域，這些能確定之后，他就能告訴你需要投多少錢，建多大規模的流水線，招什么樣的技工，甚至每個環節的技工該做什么。

　　不幸的是，今天，公司如果需要存活相當長一段時間的話，就需要面對未知的創新：如何創新？如何讓這樣的創新可以反復發生？傳統公司會建立一個獨立的”創新部“，這里的人負責創新，而其他的人更像在制衣廠工作。GitHub 則不一樣，他們把全公司都設立在一種以創新為核心的工作模式上的。這么做，是考慮到了讓一批人能夠持續不斷成功創新的四大難題：

• 管理注意力：一般組織的設計，主要目的是基于已有的成功，一方面坐享其成，另一方面保護既有成功，而不會專注于開拓新點子。

• ​步調一致：一般創新點往往來源于個人或者小團體，而執行往往要傾盡全公司之力去做。而由于種種原因（比如政治，社會因素），讓剩下一大群人都買賬很難。

• 讓人共同工作：當新產品和服務開始結果了，人、想法、交易都會快速增長，于是要招更多的人。這樣一方面人就更容易摻和進來做事，同時也更容易導致一些人只見樹木不見森林，對愿景和當前的情況沒有整體把握。

• 僵化的管理：有些創新著實是需要組織結構和管理方式能夠從根本上改變的，而大多數公司的基礎結構沒這么靈活——這直接導致了組織結構難以跟創新保持同步。

　　GitHub 的結構到底是怎么樣的？

　　溝通！溝通！

　　溝通正是開放式工作分配的核心要素。換句話說，GItHub 公司的結構就像是一張分布式的信息傳遞網絡，網絡上傳遞的是公司的目標，以及公司如何工作，當然也包括它應該要做些什么。

　　創新公司的策略是不斷調整的，而對于某一時期這些調整增量，讓所有人的認知保持同步至關重要，否則有些微小的調整很難到達某些單元或者團隊，當有些團隊沒有做出相應的調整，而最終累積到一定的時候，不同團隊之間的就形成了鴻溝般的認知差距。你得說了，這沒什么啊，我看到的公司都是這樣的。舉個例子，上個世紀 80 年代的時候，喬布斯帶著一幫人，做成了比較成功的 Macintosh，另一支團隊則哼哧哼哧鼓搗出來 Apple III，Apple III 大家都懂的。

　　良好的溝通，也可以幫助團隊發現一些新的，或者相關的商機。舉個例子，在這張網絡里面，如果有一個新項目很酷，在網絡里面傳導到公司的高層了，高管們就可以利用這些信息修正航向，而修正的結果同時又通過網絡傳到各個單元，讓他們明白，”某某項目“現在開始幫助實現公司的商業了。

　　這怎么玩得起來？

　　1. 讓人自己選擇自己感興趣的事情

　　GitHub 首先得弄清楚，自己作為一家公司，到底什么是最重要的，并把這些體現在公司的策略上。然后每個團隊都應該做類似的事情，“這是公司的策略，這是我們的產品，那對我們團隊，什么最重要？”，銷售，技術支持，運維等團隊都做了這樣的事情，他們把自己團隊的目標和公司戰略目標做了匹配。而前面說到的信息網絡，讓這種組織形式更加高效。

　　團隊找到了工作重點，個人也要找自己的興趣點，探索自己的興趣跟這些策略的契合點，并把自己分配到那些能貢獻的重要的事情上面去。所以，對個人來說，只要是對公司重要的事情，自己又有強烈的興趣，就可以決定去做了。如果運轉得好，所有人都在重要的事情上工作，不需要有人一層一層分配。這就是所謂的開放式工作分配方式(Open Allocation Approach)。

　　舉個 GitHub 的例子，有段時間 3D 打印機很火，有個叫 Mike Skalnik 的在公司買了臺 3D 打印機之后就開始感興趣了，他慢慢的從原來的項目里面抽出經歷來鼓搗 3D 打印機。一開始的時候，天知道 3D 打印機跟一個開源項目代碼協作平臺有什么關系？而 Mike 漸漸鼓搗明白 3D 打印機了，后來他發現，可以用協作的方式跟其他人共同維護 3D 打印的模型文件，而這正好又跟 GitHub 的方向完全吻合的。

　　Mike 后來就抽出越來越多的時間去嘗試 3D 打印，到后來他成了 3D 打印項目的帶頭人。

　　2. 讓更接近問題的人有決策權

　　GitHub 嘗試把決策權移交給更加接近真實問題的人，在 GitHub 的項目中，每個項目都有一個主要負責人。

　　你得說了，當然，我們團隊每個團隊也有個產品負責人啊。問題是，如何產生這樣的人和這樣的團隊呢？一般公司，都有一個中高層經理，他把自己手底下的人分成小的團隊，讓他們每個團隊負責一個區域，而每個區域，又有一個直線經理負責人員的調配，于是這個直線經理指派了一個人，說：“你，就你了，作為產品負責人負責這個產品”。于是產品負責人像一個牽線玩偶一樣負責這一攤產品。這里有個巨大的問題，在于位于頂端的話事人，他得要預測一個比較成功的愿景，來告訴大家產品或者公司的方向。

　　在開放式工作調配的方式中，前面這個過程基本上可以說是反過來的。GitHub 認為，最接近待解決的問題的人應該是對問題最了解的人，他們很大可能性是最知道如何解決這類問題的。GitHub 讓這類人有這樣的決策權。

　　3. 招那些喜歡這種方式的人

　　我知道，還是有質疑的說，這不就是一片混亂嗎？如何避免有人每天只逛淘寶？我們再回到前面說的，如果要有人花時間和精力去監控這些事情，或者搞辦公室政治，那就說明要么是組織，要么是個人出問題了。

　　很重要的一點是選合適的人，把他們引入團隊。何謂合適的人？這些人應該本性就是積極主動，對技術和自己的事業一腔熱情的人。這些成年人做的事情最終必將給給公司帶來收益。當然肯定是有前提的，一般沒有人說，“好，我有熱情，今天我花一天時間給同事們烤面包吃。”（逢年過節可能有例外），每個人都深信，自己做的事情一定會在某種程度上給推進公司往前走。

　　題外話

　　世界真的是平的嗎？

　　有一段時間業界都在糾結，要把自己的組織打造成一個平的組織結構，其實大可不必糾結于多平才算是平，而是要把組織里面的各個點連成網，讓信息能夠自由流動。

　　開源精神

　　開源精神是說，一個人發現別人做的有個東西很酷，然后就給他們發了個消息，告訴他們，自己對這事有興趣，希望能夠貢獻自己的力量，接下來負責項目的人就告訴這位熱心的觀眾什么東西比較重要，后者再決定自己如何貢獻。GitHub 的工作模式也是這樣的，也就是前面說的開放式工作分配。

　　關于透明

　　有人做組織轉型的時候很糾結透明這件事情，而 GitHub 在倡導透明的同時，也留給團隊和個人一些個人空間，如果團隊希望暫時保留目前正在做的事情，到適當時機再公開，這樣的決定也會被尊重的。

　　GitHub 這種方式有局限性嗎？

　　有!

　　1. 公司還是要付錢做一些重要，但是無趣的事情，比如升職獎金之類的。

　　2.  高管很難招聘。一般公司招一個 CEO，會相應的給 CEO 很大的授權，但是在一個網狀組織里面，CEO 很難直接下命令讓其他人只是執行命令。CEO 應該是對行業有深遠的思考，至少在公司里面，他得證明自己是一個思想家。

　　3. 要炒人很難。一般要被炒的肯定是那種很惡劣的打醬油的，而在這樣的開放式工作分配模式里面，要證明一個人是在打醬油也要花很多時間。不過相比傳統的分配工作模式，還是有優勢的，傳統工作模式會產生更多打醬油的人。

　　開放任務分配能在你的公司和組織里面運轉嗎？

　　不妨試試看。