只有不斷隨著用戶體驗的變化改進你的產品和服務，才是企業得以生存、發展，乃至長青的關鍵。 

　　《創業邦》雜志口述/楊興平  整理/劉巖

　　楊興平于2002 年從硅谷回國創立多普達，同時臺灣宏達、威盛董事長王雪紅以個人名義投資并控股了多普達。2006年，當宏達不再滿足于為多普達設計加工、要求通過吃進多普達的方式進軍大陸市場時，遭到楊興平的反對。最后，楊興平以出局為條件，換取了資方把多普達推向全球市場的許諾。

　　我問過很多人一個問題“什么是對你最重要的”，很多人一下就被問住了，我的答案卻很簡單——空氣，因為沒有空氣就沒有生命。在物質快速發展的現在，人們擁有的越來越多，卻把最根本的需求遺忘了。創業和做企業也是這樣，你為什么要做這個產品、這個企業，是為了持續地滿足你的客戶最根本的需求，只有不斷隨著用戶體驗的變化改進你的產品和服務，才是企業得以生存、發展，乃至長青的關鍵。

　　技術不能主導一切

　　回想從硅谷到現在的創業歷程，在慘痛的教訓面前，我才刻骨銘心地感受到：單有強大的技術也不能確保商業上的成功。早在三十多年前，技術出身的我從學校畢業后就一直在硅谷從事技術研發，也做過幾次創業，包括B to B、B to C，也做過圖像處理技術……第一次創業是在1992年，當時在導師的帶領下我進入波士頓的一家公司。幾位導師的想法很好，要把大學里的研究成果轉化成產品，我們的具體任務就是把人工智能和自動控制系統應用于核電站技術。當時技術很成功，但客戶充其量只有十多個，因為美國當時加起來也不過才有幾十個核電站，也就是說我們充其量只有幾十個用戶，雖然技術研究很專業，但市場路子卻很窄。

　　 1994年，我們還做了圖像處理技術，團隊開發出來的400萬像素佳能數碼相機在當時是世界上最早、最高百萬數量級的數碼相機。但當時技術太超前，電腦軟件不能處理這樣的圖形，互聯網傳遞速度又很慢，打印機根本沒法打印這么高精密度的影像。可以說，技術很成功，相機卻沒有機會打入普通的大眾市場，這個技術成果最后只能轉到醫院使用。

　　后來我們又開始嘗試做移動互聯網。十多年前，移動互聯網在國外剛開始兩年。那時考慮到電腦的利潤越來越低，手機的技術含量也在變少，而互聯網又很難贏利。我就想，為什么不能搭建一個無線互聯網平臺，讓手機、電腦、互聯網三個平臺實現融合？有了這個想法之后，我立刻邀請兩位合作伙伴開始投入技術研發。

　　隨后，我們團隊花費3年時間研發出世界上第一套智能手機操作系統，毫無疑問，在2000年時，我們的技術是世界一流。當第一款智能手機投入到美國市場時，卻遠遠出乎我的意料，產品銷售了一年，卻遇到很大阻力，少有客戶買單，總結原因發現，盡管美國市場傳統的互聯網技術比較成熟，電腦也相當普及，但人們卻不適應用移動終端上網，加上產品用戶體驗做得不夠完美，恰好此時又遇到美國互聯網泡沫，在缺乏資金的情況下，不得不考慮員工的生存問題，最后將這套操作系統賣給了單純做電子產品、還沒進入消費類電子產品領域的蘋果公司。

　　我開始相信，上世紀二三十年代“技術為王”的時代已經過去，再單純靠技術掛帥創辦企業的思路不再適應時代發展。要把死的技術變成活的東西，技術必須融合商業模式，必須考慮增加對消費者真正有價值的服務，而這些都是以往被忽略掉的。

　　更讓我沒有想到的是，蘋果拿到操作系統兩三年后（這時多普達剛成立不久），在原來的操作系統基礎上做些修改，再把界面做得很漂亮，外觀設計也花了功夫，又融入MP3技術，便做成世界一流的新產品并大批量上市，這款產品就是大家非常熟悉的iPod。蘋果的成功深深刺激著我：“為什么掌握著核心技術的我們被迫賣掉企業，而靠整合別人技術的蘋果卻獲得如此大的成功？”我終于明白，任何一項技術都不可能由一個人或者一個公司發明和完善，一個成功的企業要善于整合優勢資源。

　　 多普達教訓

　　從硅谷回國，初衷是要發展移動互聯網，但當時中國的移動互聯網發展水平還處于“春秋戰國”時代，要做移動互聯網，得先在手機里面安裝系統支持，再一步步提供應用軟件。當時做這個時間還是太早，我便萌發了做智能手機的概念。2001年，我帶著做移動互聯網的想法創立多普達，開始了智能手機在國內的探索。當時腦中已經形成一套完整的思路：先通過植入應用軟件做好智能手機終端，遵循一次性盈利模式；等待市場成熟后，一步步實現移動互聯網，提供更多的增值服務。

　　多普達之所以能在短期內成為中國智能手機第一品牌，關鍵在于其高端智能手機的理念定位。盡管當時多普達在國內屬于價格較高的手機，但其不管在設計理念還是功能上，都比同類手機強大，在高端商務人士中美譽度很高，所以銷量也一直不錯。有別于現在市場上的強勢廣告營銷策略，多普達當時的營銷思路是靠產品口碑宣傳，沒有花費太多資金在廣告推廣上。當時在電視廣告上花了800萬元，再加上平面廣告，一共花費約2000多萬元。惟一大規模的廣告是《英雄》上演前，與張藝謀合作的“手機中的英雄”宣傳計劃。我當時的思路是，要想獲得成功，首先要得到競爭對手的尊重和認可，在同行業做出榜樣，必然會得到消費者認可。事實證明，這種靠口碑宣傳的理念是正確的。

　　當時我也意識到，多普達操作系統仍然不夠便捷，需要不斷改進。在接下來的三年中，我也嘗試著去改變多普達。但當時內心很痛苦，明明意識到服務的重要性卻無能為力。因為多普達的操作系統被微軟控制，我也曾經多次找微軟高層甚至技術主管進行溝通，希望能真正從消費者的需求出發，改變做手機的理念和思路，卻一直未能奏效。加上當時3G牌照遲遲未能發放，包括多普達在內的很多企業發展移動互聯網經歷了一個漫長的等待過程。直到今天，大多數手機企業發展移動互聯網做得都還不能算真正意義上的成功。

　　做智能手機最終是為了實現移動互聯的服務目標，單純做智能手機終端沒有核心競爭力。當時找投資人，與宏達代工合作，找微軟做研發，我們自己做多普達品牌，之后再整合各種應用程序進入系統，發展移動增值服務。我當時很確定，在互聯網時代，靠的是商業模式的創新，做得比較好的有谷歌和蘋果，他們都是典型的連續性多次盈利模式。谷歌的每個點擊都會帶來經濟收益，甚至你看不到它們頁面上有任何形式的廣告出現，盡管很多門戶網站上廣告鋪天蓋地，但跟谷歌相比，它們的收益可能微不足道。實現盈利模式的創新是多普達智能手機必須走的一條路子。

　　如果還在多普達，我必然會將一套移動增值服務方案應用進去。但2008年因為與投資方存在矛盾，不得不賣掉自己養了6年的“孩子”，很可惜也很無奈。多普達是我的Baby，沒有人比我更希望他健康成長。這以后，我明白要想實現自己所認定的理念，就必須掌握話語權，這樣才能讓企業沿著我們所堅信的方向發展，否則難以真正掌控自己的命運。

　　喬布斯的聰明之處

　　退出多普達后的兩年，我游歷過很多歐洲國家，期間一直研究東西方哲學，對創業感悟頗多。古代人們喜歡把簡單的東西復雜化，比如建筑、雕塑……浮躁的現代人又喜歡把復雜的東西簡單化，這是人類社會發展的基本規律。從根本上講，現代人需要內心深處的平靜和寧靜，什么產品能幫用戶達到精神上的愉悅，這個企業必然成功。

　　期間剛好目睹中國股市2007年的大漲和2008年的大跌，看到股民的極度興奮又極度悲哀，啟發了我做“自然道”理財產品的想法，區別于市場上其他理財產品以數據模型為核心的特點，“自然道”從股民心態著手，設置決策系統，幫助股民克服理財中常犯的錯誤，從而降低投資風險。因為影響股民盈虧的不在于數據模型，而是股民貪婪與恐懼并存的心態問題。“自然道”將不再拘泥于賣終端，而更多地將靠賣服務，成功與否的關鍵在于能否真正做好用戶體驗，從內心深處打動消費者。

　　2008年下半年，正值“自然道”開發出第一代產品之際，李東生找過我很多次，邀請我去做TCL通訊的副總裁；2009年，我成為TCL通訊的CEO。之所以加入TCL，算是我和李東生的“君子協議”。我幫TCL擺脫困境，成功實現戰略轉型，“自然道”便可獲得李東生30%股份的戰略性投資。那段時間特別忙，一方面要照顧剛成立不久的“自然道”，又要料理TCL通訊的事務。加入TCL之后，我開展大規模的戰略思路調整，著眼點依然是移動互聯網增值服務，主推阿爾卡特的一款SNS手機。開始跟國外運營商洽談時，很多人認為我是要跟蘋果和黑莓競爭，成功的可能性幾乎為零。其實，那是一款專門針對喜歡聊天交友的高中生、大學生用戶的SNS手機，用戶群體完全不同于以Email功能主打的黑莓。這款手機價格便宜，用戶每月只需要支付少量流量費用即可。后來TCL的營收的確奏效，股價從4毛多漲到4塊多，一年之內TCL經歷了冰火兩重天境地。從去年8月到現在，TCL幾乎每月銷售量都在大幅提升。TCL的這段經歷再次證明，一定要抓準用戶群體的根本需求。

　　做了幾十年的創業，感覺最根本的還是做“用戶”。都知道消費者是衣食父母，但真正花大心思，把精力放在消費者身上的企業卻很少。以往的經歷，讓我清晰地領悟到：“自然道”發展的關鍵在于服務的創新和商業模式的創新，要找到模仿者難以取代的核心價值。我現在也在非常用心地研究用戶體驗，包括心理學，相信經過3~5年培養出來的“自然道”會非常有價值。我所謂的價值不單是商業價值，還有對人本身有價值，這不僅體現在“自然道”產品上，還體現在社會對產品的認可與否。

　　蘋果的成功，絕對不是僅僅歸功于喬布斯的智慧勝人一籌，而是他牢牢把握了一點：“做增強用戶體驗的新產品”。喬布斯懂得消費心理，在蘋果團隊中，“心理學家”和“藝術家”們主導和驅動技術人員。到今天，蘋果也沒創造出核心技術，依然是整合別人的技術。有些人說喬布斯是“世界上最大的賊”，但這種說法不公平。蘋果很聰明，很少耗費精力做技術研發，他們申請的技術專利很少，卻擁有很多用戶體驗專利。比爾·蓋茨也是這樣，微軟屬于營銷型公司，蓋茨最值得所有創業者學習的是：他懂技術，更懂產品營銷，在戰略掌控中能完美地將技術和營銷結合起來。

　　創業邦：你認為怎樣才算好的創業公司？

　　楊興平：從創業的角度講，不能光說技術好、產品好就能打遍天下，現在很多好的東西都是靠整合。只有商業模式好，用戶體驗好，又善于整合良好技術的公司才算是一個比較好的公司。

　　創業邦：你怎么看待國內企業的技術創新？

　　楊興平：現在不管是政府還是媒體，都在提倡技術創新，企業也已經引起了足夠重視。國內企業善于模仿，學習能力強。但真正做到位的不多，技術創新需要大量的資金和人力資源的投入，比如Intel一年在技術研發創新上的投入是100億美元，這跟國外還有一定距離。

　　創業邦：你認為多數互聯網創業者存在哪些問題？

　　楊興平：最大問題是盈利模式問題。三四十年前，賣一臺電腦或者電視機的一次性盈利模式已經過時，利潤率太低。要像谷歌、蘋果等公司靠盈利模式的創新，實現多次盈利，多數企業還是未能從根本上擺脫互聯網傳統的模式。

　　創業邦：你怎么看待商業模式與產品的關系？

 　　楊興平：過去簡單意義上所謂的以市場為導向，主要是指從商業模式的考慮。但最終其實不是以市場為導向，而是以用戶體驗為導向。一般企業從用戶的基本需要考慮，稍微好一點的企業會從用戶的根本需求考慮，而真正好的企業會從用戶內心深處考慮。

　　 創業邦：企業該如何做品牌？

　　 楊興平：現在很多企業不太會做品牌，其實品牌的誕生，單靠強勢的廣告宣傳，靠作秀，不見得會被尊重，最根本的是要考慮對消費者真正有價值的東西。