友情提示：本文僅是筆者作為管理者，同時也作為被管理者的真實感觸，從2個角度綜合的思想總結，僅供參考。

　　一、什么是領導力

　　評定一個領導的能力最核心的基礎素質是領導力，那么領導力是什么？

領導力（Leadership）指在管轄的范圍內充分地利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需的事提高整個團體的辦事效率的能力。
領導力與組織發展密不可分，因此常常將領導力和組織發展放在一起。

————摘自《百度百科》

　　我認為這句定義背后深諳的是如何更好的去“領導人”，只要人心齊了，指哪打哪，才能發揮最大的戰斗力。 

　　二、容易陷入的誤區

　　人心齊并不是表面看上去其樂融融，而是一種內在的專注力量，所謂形散神不散，將團隊的一個目標分解到每個人上，讓不同的人在各自的崗位上為了團隊的一致目標披荊斬棘，這是作為一個領導者該做的。讓大家在各自的領域深耕，最終結合在一起達成一個成果。舉個例子：
　　2個都是新上任的領導A和領導B，分別帶領的1個團隊。領導A的團隊日常看到的情況是團隊氛圍活躍，聊著各種生活中所見所聞的話題，看上去很融洽。領導B的團隊日常看上去比較內斂，都專注于在做自己手中的事情。大家可以猜一下，哪個團隊的“戰斗力”更強？A?B?
　　答案其是都不一定，我想大家肯定也見過這2種風格的團隊都有成功的案例，也就是說表面看上去如何并不能代表戰斗力，他僅僅和團隊領導的風格個性有關，但是最終的產出成果還是由這位領導的每一個決策+團隊的執行力來影響的。所以在此對一些新上任作為領導的小伙伴們說一句：‍不用把自己的精力花在如何討好你的員工上面，如何將組織的目標和與員工的自我價值的實現結合起來提高執行力和自驅力才是你們需要考慮的問題。
　　過于刻意的“團建”的確緩解了領導者的很多焦慮，但并不是提高團隊戰斗力的一劑良藥，因為最終看的還是結果。類似的現象又如加班，這也是個過程的表象。解決這個問題的方式可以通過基于福格行為模型（http://www.behaviormodel.org/）的框架來思考方案。  

　　三、領導力的通用準則

　　首先領導力本身是個行業無關的定義，有一些準則是通用的：

　　1. 明確職責（職位、責任），以減少灰色地帶為己任。

　　不管在什么崗位上，只要有工作，那么就有責任。為了更好的擔責，需要做好相應的授權。至少不能因為由于給到的資源不夠，導致工作沒完成，這個鍋是誰的？就是作為領導你的鍋。　舉個例子：

　　在職場中比較常見的一個情況是，組織遇到了一個問題需要解決，這個時候領導迅速的拉上這個問題的相關人，安排工作說“現在有個什么問題，大家務必想辦法在今天解決”。這時候2種不同類型的員工面臨的情況是這樣的：

　　a）老油條型：這事和我沒有直接關系，我等人來找我配合的時候再說。心中一頓悠閑 ╮(╯▽╰)╭
　　b）進取型：這是個體現自己的價值的機會，但是不知道需要哪些人來配合，不知道他們會不會配合我。既是機會，也是個燙手的山芋。心中一頓糾結 ≥﹏≤
　　最終的結果，有很大可能沒能按時達到領導的要求完成。當然也有少數人能夠沖破重重阻力，最終把事情搞定，這類人本身是“金子”，但是金子并不常有。而且這類金子本身的動力源頭是強烈的實現自我價值的意愿，他們所追求的是自身價值的最大化，所以尋求更大的發展平臺、創業才是這類人的歸宿，留下這類人的途徑是提供更大的舞臺去滿足TA的施展，也就是授予更大的全力和責任。不然“金子”的離開，去尋求更大的平臺只是時間問題。
　　總結一句話就是：一件事情明確由一個團隊、一個人負責，不能有重合。唯一的重合是完全重合，那是一種競爭關系，也是需要提前說清楚明確好的。另外注意的是，一但放權了，就盡量不要伸手干預，給一些試錯成本在里面。 

　　2. 有紅線也有激勵

　　這是驅動力的來源，在考慮激勵的時候也需要設立紅線，也就是所謂的獎罰分明。有2種途徑可以達成：物質和精神。
　　在物質方面，這個可能對于高層次領導者手段更多，可以提供諸如股票、期權、金錢等物質方面的東西。但是不管獎還是罰，務必要及時，才有殺傷力和后續的威懾力。不能將一個狼牙棒揮成棉花棒，因為這是團隊士氣最大的助推器。但是，激勵也不是靈丹妙藥，如果濫用了，不但沒有預期的作用，甚至可能讓整個團隊的價值觀成為利益導向。
　　在精神方面，其實就是在上文中提到的“員工的自我價值的實現”，其實也就是要讓每個人找到成就感。每個人都想成為牛X的人，這就好比跑馬拉松，每個人都想跑全馬證明自己的能力，但是目標定的太遠，往往容易半途而廢。通過不斷的得到成就感來刺激，以達成自我價值的實現，是解決半途而廢，提高自驅力的重要方式。 

　　3. 心中要有明確的問題重要性和優先級，將挖掘解決問題的關鍵路徑作為己任。

　　每個人有不同的價值觀和世界觀，并且它是隨著每個人的知識結構、主觀意識的改變而改變的。那么如何讓組織協調一致、運轉順利的關鍵，就在于如何消除信息不對稱，如何將一個企業的大腦CEO的想法以最低的損耗傳達到最底層是作為領導的你關鍵的職責之一。
　　領導者的消息來源必然比你的成員更多，并且對重要性的認知更準確，例如：VP和CXO可以在與CEO的直接溝通中，得知CEO對某些事的決策方式；總監是從VP和CXO那；經理從總監那，以此類推。
　　價值觀、世界觀是我們做出決策，衡量重要性和優先級的基礎。企業文化能解決思想層面的問題，但是最終如何落實到每一件事，做的每個決策中，是需要領導者心中非常明確的。通過領導者的認知來挖掘出解決問題的關鍵路徑，將這條路徑比喻成一條繩，得先有繩，才能有“一根繩上的螞蚱”之說，大家都是圍繞著這根繩在做事，而且這根繩越細越短就越聚焦，越有穿透力。這根繩的粗細是和領導者所在的層級和團隊所處的階段是有直接關系的，還是舉個例子：
　　有一個創業型公司做一個ToC的產品，其中的開發團隊，遇到一個問題，這個問題有3個解決方案，方案A對應的利益點對公司老板、股東有益，方案B對應的利益點對用戶有益，方案C對應的利益點對自己的員工有益。
　　那么如何來決策，我相信對不同的人會有不同的答案。本身方案沒有對錯，只有與組織的價值觀、世界觀匹配程度的差異。
　　在這個創業型公司中，為了保證每一個環節都能夠貫徹“用戶第一”的原則，作為開發團隊的領導者，應該將相應的決策點與組員進行深入的溝通，講明為什么做，而不是僅僅是闡述一下要做什么，然后交由組員去實施。一個ToC產品的初期如果做出來沒有核心，甚至是四不像，將對面向用戶群的殺傷力的大大降低。所以這是一根又細又長的繩子。 

　　4. 接著上面第3點，什么時候需要給組員發散性思維的機會。

　　大家都知道軟件開發沒有銀彈，我認為任何事物都一樣，只有最合適，沒有最好。但我覺得如何來考量也很簡單，盡可能廣的來考量成本和收益。發散性是有收益的，收益是可以獲取更加多的想法，能夠考慮到范圍是比少數幾個人想的要廣的。并且提供了實干者向思考者轉變的機會，可以挖掘有潛力的人才。但是它也是需要成本的，因為有些問題對一部分人來說就是一個未知的問題，將一個未知的問題搞清楚，還要抓到其中的痛點，這本來就比從已知方案中找出可以解決它的方案是需要更多的資源的（經驗的優勢就體現在這里）。
　　比如像上面的例子中一個企業初期的時間就是生命，一旦延誤戰機，產生的后果真的是導致公司可以倒閉的，所以這個收益和成本相比是微不足道的。相反的，如果收益 > 成本，那么就可以提供發散性思維的機會，企業和團隊在成長，需要培養更多的中流砥柱來支撐擴張。
　　作為領導者，務必要注意這個成本大小關系： 每件實事 < 單點決策權 < 范圍決策權，循序漸進方能體現一個“穩”字，提高容錯能力。 

　　四、技術團隊特有的領導力

　　技術團隊特有的領導力特色我認為就1點。因為技術團隊里大部分都是理性的人，一就是一，二就是二。看待作為領導的你也是一樣，能力行就是行，能力不行就是不行。而且一旦認為你能力不行，再轉變到行，其中付出的努力是好幾倍的。越是貼近前線的技術管理者，這個問題越重要，因為你的威信需要一定的技術能力來支撐。

　　所以我覺得在團隊、人、方向上扎穩了之余，還是需要盡量將自己的能力范圍能夠覆蓋到所有人，減少產生決策失誤的可能性，團隊較小的情況下甚至要在所有人之上，如下面這個圖1，是一個相對較為理想的能力矩陣范圍（綠色區域為管理者）：

【圖1】

　　萬丈高樓平地起，細節就是一磚一瓦，越是接近技術第一線的管理者這個越重要，如果沒掌控好就容易出現風格迥異的“磚瓦”不利于長期的健康快速發展。 

　　五、結語

　　其實管理本身需要考量的維度就是多個的，這多個維度本身也是有優先級的。衡量的依據無非還是成本和收益，或者是這個問題的輻射范圍的大小。本篇是以我當下對管理的理解所進行的列舉，可能若干年后回頭看看會有一些觀點是欠妥的，各位權當參考。
　　另外之前看到一篇文章，從領導者的4個不同的角度定位來講的，我覺得非常不錯，分享給大家（傳送門在此：http://36kr.com/p/5044486.html）。