英文原文：What Is Leading Self-Organising Teams All About?

　　敏捷宣言（Agile Manifesto）聲稱：“最好的架構、需求和設計來自于自組織團隊”。這引出了一些問題：什么是自組織團隊？我們為什么需要它們？自組織團隊的重要作用體現在何處？我們如何支持自組織這種形式？以及是否有方法可用于幫助創建這種特別的團隊合作形式？

　　令人吃驚的是，介紹自組織團隊及如何有效地支持它們的資料少之又少。組織發展顧問Sigi Kaltenecker和敏捷教練Peter Hundermark正在寫一本名為《Leading Self-Organising Teams》的迷你書。這本書將由InfoQ于2014年晚些時候發布。

　　這是第三篇，也是最后一篇向讀者介紹這個話題的文章。這一系列文章的前兩篇分別討論了兩個問題：“什么是自組織團隊？”以及“為什么需要自組織團隊？”。而這篇文章聚焦于領導一個自組織團隊的意義，隨后將對這本迷你書的剩余章節進行介紹。

　　如何領導一個自組織團隊？

　　為實現自組織，我們具體需要做什么？我們怎樣才能最好地支持我們的團隊？需要怎樣的特殊領導力？

　　在我們之前寫的文章中，我們對以下兩種思想進行了比較：傳統的、中心化的“英雄式管理”，以及后英雄主義的“領導力即一場團隊運動”。

　　在“成功的敏捷領導力”研究中，我們對不同的實踐者進行了采訪。從這些采訪中習得的經驗代表了我們，即來自不同公司的經理和顧問的經驗。簡而言之，這個經驗就是：讓跨部門、跨職能的人員進行有效的協作是成功的關鍵因素。

　　圖1顯示了我們是如何區分傳統式領導力和我們所說的“領導力即一場團隊運動”。圖中的圓圈代表團隊成員和部門經理（用灰色表示），帶箭頭的直線代表交流的方向和強度（粗線表示更強、更頻繁的交流）。傳統模型是一種在交流方式以及對個別團隊成員的管理控制方面都是單向的，而團隊各成員之間關系僅僅是松耦合的，雖然他們在共同工作，卻無法像一個團隊一樣運作。“領導力即一場團隊運動”模型則有著完全不一樣的結構：包括經理在內的所有團隊成員都處于一張關系網中。 交流的強度影響著成員之間的關系。團隊成員能夠通過交流一起做決定。這樣的模型才能構建一個真正的團隊。

圖1：領導力即一場團隊運動

　　為了更好地描述模型，讓我們用一支 足球隊來打個比方。關于在變化的環境中進行領導這個問題，足球能帶給我們什么樣的啟發？也許這是我們可以得到的最重要的經驗：要成為一支成功的隊伍，即贏得比賽，隊員需要有互相幫助的意愿和能力。這需要多方面的技能：

• 能夠專業地理解和把握自己在團隊中的具體角色（門將、后衛、中場、前鋒），以及為了成為一個真正的團隊，這一角色應該如何與其他角色進行配合。
• 動作，比如跑、沖刺、阻擋或攔截對手、彈跳、爭頂或者變向。
• 控球技巧，比如傳接球、盤帶，以及過人技巧、持球和射門。
• 戰術，比如對整場比賽以及每次配合流程的理解，能夠進行無球跑動與配合。在不同情況下，每個球員必須決定是參與進攻還是留在后場進行防守，在正確的時候出現在正確的位置上，跑位以吸引對方球員的注意力等。
• 戰略，能夠保持對當前球場形式的大局觀。能夠閱讀比賽的局勢并采取相應的措施。能抓住特殊的機會發起進攻，得分。能夠在某些常見情況下以經過良好訓練的方式破門（比如任意球或者角球）。無論球場上的形式變化是由隊友還是對方球員觸發的，都能夠立即做出響應。

圖2：足球系統

　　毫無疑問，從完成的傳球數和戰術的重要性上看，每個隊員的貢獻總是不一樣的。正如所謂的網絡分析所展示的（圖2的中間），總有一些隊員表現更活躍（通過圓圈的大小來表示）。但這并不意味著最活躍的球員主宰了比賽。正如我們從足球歷史上一些經典時刻中了解到的那樣，團隊運動的一個迷人之處在于每個隊員都可能射入決定性的進球－即使是門將。

　　教練的角色是什么？他是否控制著比賽？他是否操縱著他的團隊？他是否監控著每個隊員的活動？他是否真正參與其中？實際上，他的影響力是有限的。一旦比賽開始，一支足球隊就是一個按著特有方式變化著的自組織單位。無論教練是否足夠大牌，哪怕他在教練區急得上串下跳，沖著關鍵球員發號指令，或者辱罵裁判－但他沒有任何機會去控制球場上正在發生的一切。球隊的成功只能靠場上隊員的努力才能達成。

　　這是否意味著教練是多余的？當然不是，從一個系統的觀點上看，教練對球隊的組成、戰術、訓練計劃、踢球風格等等產生著深遠的影響。在比賽中，他能夠換下一些隊員，也能利用中場休息時間對上半場進行反思并布置戰術。有趣的是，教練最主要的任務是觀察。正如德國的系統思想家Fritz B. Simon指出的那樣，教練觀察每一個球員自身的表現與球隊的配合，以及和對手對抗的情況。此外，教練會根據觀察結果提供專業的反饋。從某種程度上說，我們與Simon的觀點是一致的。我們認為教練的主要作用是通過搭建提供積極反饋的回環，創建正確的意識。

　　我們可以看到，團隊領導力和組織的情報信息大體上一樣，它并非只掌握在少數專家的手里，無論這些專家是否是某方面的能手，關鍵成員或者正式的經理。相反，這是一種系統級的能力。它與組織對新的、尤其是具有否定性的信息是否保持開放，以及組織成員能否有效地闡釋信息有著直接的關系。系統思想家甚至認為領導力應該是一種行為，而非角色。我們在不同場合下都需要領導行為，而不同的人，以及不同的人在不同時間都能夠滿足這種需求。在某一時刻，我可能領導著別人。而另一時刻，別人可能領導著我。

　　基于我們所做的類比，我們認為21世紀的領導力是針對團隊而非個人。并且，很久以前Drucker曾經說過：“商業的目的是創造（并留住）一個消費者”。因此，領導力也牽涉到團隊與客戶之間的關系。

　　在“成功的敏捷領導力”的研究中，我們通過對敏捷實踐者采訪而得出了一些結論。這些結論再次驗證了這種基于團隊的領導方法的必要性。來自不同公司，擁有不同背景和專業知識的專家能夠跨部門、跨職能進行合作，這一點已經成為獲得成功的關鍵因素。領導力產生自不同的源頭，而并不只局限于正式的管理職位。

　　領導力是一個系統的特征，而不是一個經理的特征。實踐經驗也證明了這個理論性觀點。隨著Katzenbach和Smith的經典著作《The Wisdom of Teams: Creating the High-Performing Organization》的發布，共享領導力（shared leadership）成了一個新詞匯。

　　共享領導力意味著所有團隊成員：

• 不僅對個人發展負責，也要對團隊的成功負責。
• 一起達成工作目標并“銷售”工作成果。
• 適當地分配權力，以保證技術和社交上的競爭力。
• 建立網狀的交流模型。
• 采取關鍵行動需要獲得所有同事的同意。
• 對工作流程進行強制檢查，有必要的話，對流程進行改造。
• 定期檢查合作的質量。

　　Joseph A. Raelin進一步地提出了一個“可用于領導的實踐”模型，并定義了現代領導力的4個特性。從Raelin的觀點上看，領導力包括：并發，多個領導行為同時發生；集體，共享責任，而不是由一位高管負責；合作，大量的團隊工作；熱情，團隊成員相互支持。

　　結論

　　在第一篇文章中，我們定義了“自組織團隊”。我們觀察了現實中的團隊如何規定任務，劃清邊界和權力，以確保團隊的自我管理和穩定。我們觀察到團隊的自組織結構：

• 需要技巧來平衡團隊成員之間的相似與不同。
• 有以下幾個特征：分發控制權力、持續適應、新的結構、回饋與彈性。
• 需要一個支持自組織結構的環境。
• 需要時間來構建。

　　在第二篇文章中，我們討論了自組織團隊的需求。我們觀察到變化才是這個世界的常態，并且“商業敏捷”是必須的。我們過去運作組織的方法已經過時了。我們需要基于系統性考慮的新方法。權力下放和允許自治是讓知識型員工重拾和保持工作熱情的必要措施。我們認為由那些教練式領導者指引的自組織團隊是新運轉體系的核心。

　　如果我們同意以上的結論，那么自組織團隊就是我們所需要的。最終的挑戰就是發現需要什么樣的新技能來搭建自組織結構，以及如何讓有抱負的領導者掌握這些技能。

　　這篇文章提出了一個稱作“領導力即一場團隊運動”的、后英雄主義的新模型。我們把現代領導者比喻成足球隊教練。我們建議這樣的領導者不要直接控制團隊成員的工作。盡管如此，我們仍認為領導者是組織中必不可少的成員。

　　即將出版的新書《Leading Self-Organising Teams》將在之后的章節中進一步描述并構建一個簡單的自組織團隊模型。這個模型基于三種相關聯的元素：價值、技能和工具。我們定義了4個基本價值和4個必要技能來構建這一類型的領導力。然后我們提供了一個豐富的工具箱。這個工具箱包含了簡單實用且高效的工具。這些工具和我們所學到的技能相關，并且可以應用到領導團隊和幫助他人領導團隊等實踐中。

　　引用

• Drucker, Peter F.: The Essential Drucker. Harper 2001.
• Kaltenecker, Siegfried and Spielhofer, Thomas: “Successful Agile Leadership”
• Katzenbach, Jon; Smith, Douglas: The Wisdom of Teams. Creating the High-Performing Organization. Collins 1993.
• Raelin, Joseph A.: Creating Leaderful Organisations: How to Bring Out Leadership in Everyone. Berrett-Koehler 2003.