導讀：
導語：HR年底如何做人才盤點？福利匯今天就來帶你來看看阿里的首席人才官是怎么玩的？靠著對人才增值、人才發展，阿里發生了12、13年的整個集團的人才大挪動，也是靠
導語：HR年底如何做人才盤點？福利匯今天就來帶你來看看阿里的首席人才官是怎么玩的？
靠著對人才增值、人才發展，阿里發生了12、13年的整個集團的人才大挪動，也是靠著對人才的重視，阿里才得以持續發展至今。
戴珊，花名蘇荃，阿里人稱之“MM”，阿里巴巴“十八羅漢”之一，工號11。自阿里巴巴集團成立以來，分管過銷售、市場及人力資源等多項業務，曾任阿里巴巴集團首席人才官。
以下是戴珊在湖畔大學授課內容節選，內容有所刪節，如果覺得內容長，滾動看福利匯小編總結也可以。
一、阿里為什么要盤點？
第一次，提到人才盤點還是馬老師提的，他說，我們公司越來越大了，資產是桌子、椅子，每天盤一遍。
為什么我們不對人盤一遍？人也只是集團的資產，所以每年要盤一下，就是要看一看，到底人有沒有增值？
第二個，樹挪死人挪活，要把人挪一挪，從集團的角度、從發展他們的角度，怎么把他們挪活？
如果回憶起來可能讓很多人震驚的應該是2012年、2013年那次變化，25個組織部的人在瞬間被挪位，而且25個是跨所有集團的，是有組織部的、有M4這一層，我們不往下走，組織部占了大多數。
我們的人才盤點完以后花了一天的時間討論盤出來的明星、看好的人該怎么挪？對于集團來講，哪些資源應該怎么挪，對于他來說是增值的？
然后我們就開始討論，花了一天的時間就把25個人拿出來，盤到哪些位置都弄好，然后就把他們叫到辦公室。
馬老師和彭蕾就跟他們開會說：我現在通知你們，你們在今天下午六點以后就被調動，調動的通知就是比如說“誰誰誰去哪里”，沒有任何討論。
總結，阿里為什么做盤點？
1、從人才角度：看人才本身是否增殖。
2、從組織角度：樹挪死人挪活，通過人才來激活組織發展。
二、阿里人才盤點的價值是什么？
我覺得，人才盤點有幾個價值。
第一個，對于像互聯網或者是移動互聯網行業的，它的變化非常快，人才盤點，其實是銜接了戰略和結果之間的一個很重要的連接。
那么，人才盤點不僅僅只盤人，在整個內容里面有從戰略層面，先談戰略，再談遇到的挑戰是什么，然后才是人的戰略。
那么人的戰略，我們有現有的人的盤點，也有一個未來為了提高人才升級準備做的動作，所以它是一個組合拳。
在阿里，基本上在戰略、預算和去年一年的總結全部結束之后明確了未來明年要做什么的時候開始做人才盤點。
人才盤點不是為過去盤點，人才盤點是為未來盤點的，
第二個做人才盤點，我們是規定HR不能來講，必須是業務的人來講，因為在很多公司會覺得講人要由HR來講。
但是我們認為，一個好領導者就是最好的HR，所以他要對他的人了解。
因為我們知道，最后的那個東西等于是戰略乘以組織能力等于你的結果，就是實現的目標。那組織是很重要的一環節，你會發現往往在上場打仗的時候，往往會忽略組織這個部分，所以在組織的這個部分有文化的部分。
所以，組織盤點，有幾個我們要看的東西
1）領導者對于戰略、組織、文化是否是貫穿的。
2）組織是不是跟未來有連接的。
3）為了培養人做哪些東西，而不是只關注事情本身。
4）冉冉升起的明星是不是有足夠大的舞臺，是不是放到合適的位置。
三、阿里怎么做人才盤點的？
對于我們來講，如果作為人才盤點：
第一個，首先要觀察的不是最后的明星，而是每個總裁對于他的部分，他是不是關注人的人。
當我第一次2009年做人才盤點的時候，因為馬老師是每年一定要花時間做這個人才盤點，他全程參加，你會發現他在講一個人的時候是有感情的，是擬人化的，就是把那個人當人看的。
也有很多管理者就講，那個人今年34歲，研究生畢業，工作勤勤懇懇，這不是講人，這是描述一個東西。
所以在這個過程中會發現很多領導者在組織和完善上到底做得夠不夠。
第二個，因為很多時候業務會變化，我們的業務已經往那個方向走了，可是人還在這里。
還有堅持做很多年以后，你會發現這一塊業務每年都存在人才不足的問題，那么到底是業務的吸引力不夠，還是我們對于人的吸引力不夠，還是培養不夠？
其實會發現問題，也會從這個基礎上來保障。
第三個，就是從集團的層面，我提到25個人輪調，很多人被輪換到完全不熟悉的環境。
很多淘寶的人調到了螞蟻金服，也把螞蟻金服的人調到了淘寶，很大的輪換。
這個過程，我們真的非常慎重，非常認真討論每個人，不是就像播報員一樣播報，每個人都要發表觀點，對于他未來到底怎么看？要用非常慎重的討論。
我們會看到，淘寶也應該是一個數據驅動的，我們的運營要升級，我們過去很感性，需要一些理性的東西加入。
然后開始應用商鋪、消費者，因為要選人，那么選誰，然后再從技術背景里面看哪個是未來愿意培養的，哪些有擔當的，哪些是熱愛公司堅守的，愿意突破的？
又會回到心力、腦力、體力，什么自信、樂觀這些都要看，然后選一個合適的人。
當然很多人不會意識到我有這樣的機會，馬老師身上很讓我觸動一點。
第一、他永遠會發現那個人身上最亮的亮點，然后用他，給他平臺和土壤，所以有的時候真的需要勇氣。
CEO真的需要發現，CEO真的是一個好的伯樂。因為阿里永遠有一個不變就是變化。
第二個，是馬老師和彭蕾來跟你講的，所以你也沒有任何狡辯和爭取的機會，再說狡辯也沒有用，在阿里那么多年。
第三個，基于對公司的相信，覺得所有的變化都是為了培養我，所以就沒有什么好糾結的。
阿里怎么做人才盤點？有什么經驗：
1、視人為人：看人性，看人的本質，帶有溫度的。
2、問題導向：謹慎去判斷是人的能力問題，還是業務發展的問題。
3、自上而下：從馬云到彭蕾親自抓，抓人的亮點，給平臺和土壤。
四、阿里人才盤點重點盤什么人？
阿里，我們把員工當成四種動物，野狗、牛、小白兔、狗。
每年人才盤點特別關注末尾的人，就是在公司很多年，又沒有潛力，很多年不被晉升的人，也是我們很關注的重點——老白兔。
因為我們覺得當公司大了，就是機制又完整了以后，對傷害最大的不是野狗，當公司很小的時候傷害的永遠是野狗.
但是我們已經這么大的體制了，有很完善的機制在保障他們的時候，老白兔的影響是很大的。
我們怎么定義老白兔？就是看起來兢兢業業，其實沒什么產出，偶爾還會說點風涼話的。
因為組織在快速發展，這部分人在公司越來越多，其實會影響很多新人對這家公司的信任，甚至因為他們占了這個坑，本來可以創造更多價值的。
因為他們在，所以很多機會就沒有看到。所以對于我們來講，怎么發現組織里的老白兔也是很重要的工作。
所以每次的人才盤點之后，我們都會有列表，里面有業績差的，也有老白兔，我們HR體系就會跟蹤這些人到底怎么樣。
績效變好了沒，換崗了沒，我們也會充分討論哪些人應該是被辭退的，哪些是應該被換崗的，哪些人應該是降級的，都會被討論。這樣的話才能確保整個組織不斷地往前走。
我覺得，人才盤點是盤組織、盤文化、盤戰略和落地之間的鏈接。既要有情、有義，也要有理。
阿里為什么重點盤老白兔？因為老白兔
1、占坑不出活，新人看不到機會。
2、偶爾說風涼話，影響組織戰斗力。
文章來源：本文為企業福利匯（ID：qiyeflh）編輯，文章整理自網絡。
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