文 / 黃易山

　　在這里，我使用“工作流程”這個詞來描述“個人或團體為了完成一項活動而遵循的步驟”意義上的流程，以及組織的一般制度。隨著一家公司的成長，有必要增加或整理工作流程。

　　最重要的利弊權衡通常是工作流程所帶來的阻力，以及效率或效益上的收益孰輕孰重。

　　一方面，很難評估這種權衡中的利弊，因為其中牽涉到很多因素，所以有一條可能會有幫助的原則：只允許那些有特殊需要的工作流程被執行，而且要由那些直接使用它的人來執行。通常，經理和管理人員會提議工作流程，因為它會幫助他們更好地指揮、控制、協調或溝通。但新工作流程的執行不應該為這些目標服務，因為它的收益是不實際的，而且往往被高估：管理人員可以看到它帶來的好處，但由于至少在一個（或多個）層面上不需要他們的直接操作，所以他們沒有認識到它的真實成本。

　　另一方面，那些親自動手的人（如工程師）可以很容易地辨別，何時需要適當補充組織要素或工作流程，因為他們可以更直接地認識到收益將大于成本。只有在這種時候，才應該在組織中增加一個新制度或工作流程。

　　經理們必須抑制住自己天生的恐懼，不要害怕由于缺乏對細節的能見度而造成的混亂或失控。他們應該重視依靠建立準確、翔實的背景情況和目標來進行領導，促進技術工人（不知為何，他們通常不是那種容易陷入無政府狀態的人）之間互相合作而形成的自然組織。 

　　影響

　　個人制定并執行的工作流程，會針對真實工作的情況進行更多優化調整。管理者設計的工作流程，最多能接近實際工作流程，它需要管理、優化或整理。這是許多愚蠢、低效的工作流程的來源。

　　在人們親自制定工作流程時，會感到更大的自主權。在今后，隨著情況不可避免地變化，也就更有權視情況對其調整，而不是任其僵化。外部強加的（自上而下的）工作流程更加難以打破，而且往往會被神化，從而產生非常大的組織慣性。

　　對協調和溝通的影響

　　對于協調和溝通，會有什么影響？這些不是管理者的職責所在嗎？是的，這是他們的重要職能之一。然而，為此而創建的工作流程應該由經理來執行，而不能強加在普通員工身上。例如，團隊狀況和項目更新的廣播是一種有用的功能，可以通知該部門或公司的其他人哪些事情正在發生。這是一個完全可以由管理人員完成的工作流程，并不需要團隊中其他人的直接參與：經理可以撰寫這些更新并分發給團隊成員，但他不應該反過來要求團隊成員也做同樣的事情，因為經理與他們一同工作，可以（也應該）知曉團隊運行的狀況。

　　這里的關鍵是，我們有一個有益于管理人員的工作流程，而這其中的成本也由他們承擔，從而允許他們為自己的共同利益對工作流程進行優化。這不需要（也不應該）涉及到其他任何人。

　　描述性工作流程的微妙危險

　　指令性的工作流程意思是“這是為了完成X，你必須采取的步驟”，描述性的工作流程則是 “今天我們完成X后，讓我們記錄下采取過的步驟”。首先，描述性的工作流程是一個普通的、看似無害的建議，但不可避免地會導致同樣的不必要的工作流程要求和僵化的組織制度，因此我們應該同樣積極地避免使用它。

　　首先，寫下“我們通過這些步驟，完成了X”（其中的X可能是“推出一款產品”或“將一個想法從概念變為現實”或“申請一張新桌子”）的無害建議被采納，而且這個工作流程被歸檔成一份文件，然后（也許）會被張貼在公司內部網絡上。

　　然后有一天，一名新人問道：“我們該怎么完成X？”在回答時，我們不再像老前輩那樣非正式地解釋完成X要如何如何，而是讓他們去參考那份文件。畢竟，這比口頭解釋更簡單快捷。在快速成長的組織中，新人加入的速度很快；很快地，這名新人變成了老前輩。另一名新人碰巧問他們同樣的問題，這次輪到他們讓別人去參考那份文件了。這個過程重復循環幾次，該文件就被視為完成X的權威指南了。

　　在公司現有的大多數人（在快速成長的公司中，新人總是比老前輩多）的概念中，原創的具有適應性的工作流程（適應性強、有機和運作良好，而且它的非正式使人們覺得它靈活）被文件所取代，文件現在被看成做某事的非常精確的規范。

　　巧妙、可控制的靈活性減少，而且描述性工作流程成為了規范，但這無法歸咎任何人。有時會更糟，因為有意的指令性工作流程存在的背后通常有一個權威的、能夠親自站出來呼吁的特定的人支持。僵化的原創性工作流程存在的背后有一篇單獨的文件支持，給人們一種無法形容的類似法律的權威感，也就是說，超越任何一個個人的權威，在必要時就更加難以推翻和創新。

　　長期影響

　　在不同時期，我都曾參與過對潛在收購目標的慎重調查。最令人驚訝的發現之一是，在許多情況下，一個相對較小的公司卻有更多的正規工作流程，這主要是由它們自己的員工所導致的，也是他們發展相對緩慢的原因：很少想法能得到執行，并最終導致了相對弱勢的市場地位（有時，這是我們認真考慮某次收購的原因）。

　　在Facebook，公司文化與工作流程是有抵觸的，引入新工作流程的通常模式是“只有在事情快要不可收拾的時候，才會考慮引入新的工作流程”。盡可能地做到這一點，而且可能要更變本加厲，因為這樣你所得到的回報將是整個公司的高效率。如果你的公司比其他同等規模的公司擁有更少的工作流程，你的創新和執行速度會更快，將想法從一個概念到最后推向市場也會更加快速。在內心深處，經理可能要和更多讓他們不安心的混亂作斗爭，但是讓人不安心的混亂和真正對公司造成威脅的混亂有著很大的區別。越接近后一時刻，就越能夠對比出技術行業的最大的優勢之一：執行速度。

　　工作流程通常建立在有規律的和大致固定的執行速度的基礎上。因此，形成這種執行速度是保持長期高效的關鍵。如果你的公司有特定數量的工作流程，而且比其他同等規模的公司要少，那么你的執行速度會更快，而當你的公司變得異常龐大時，其中的官僚主義也比較少，這同樣會產生倍增效果：當公司規模較小時，執行速度快兩倍，意味著同一件事，你需要兩個星期完成，而你的競爭對手需要四個星期；而一旦公司規模擴大，你可以在兩年內完成的一件事，你的競爭對手需要另外兩年才能迎頭趕上。這多出來的兩年對他們來說，可能意味著末日。

　　（本文來自《程序員》雜志11年04期，更多精彩內容敬請關注04期雜志）