如何成為一位優秀的創業CEO
編者按：本文來自 Ryan Allis，是一位來自舊金山的創業者和投資人。在 2003 年創立了 iContact，并任 CEO。
做創業公司的 CEO 可以說是世界上最有挑戰性的事情之一。你得讓客戶喜歡你的產品，得組建團隊，還要想辦法從客戶、合作者和投資者那里拿到資金；并且要指導整個工作流程的優化。
在我看來，要扮演好創業公司 CEO 這個角色，最重要的有三點：
1、你所做的產品一定要能解決客戶某個實際的需求（然后說服客戶為它買單）。
2、要確保用戶和客戶對你的產品有著十分積極的情感體驗。
3、組建一個強大的團隊來開發產品。
沒錯，你現在正忙著公司的組建、忙著給公司選址、培養企業文化、招第一批員工、去銀行開戶、網站上線、找首輪投資，甚至是清理垃圾等等。在公司的初始階段，CEO 對于你來說并不是 Chief Executive Officer 首席執行官，而是 Chief Everything Officer 首席打雜官了。
但是如果你的產品不夠有價值，或者是你不能說服別人來購買你的產品以達到互惠雙贏，那么以上你所在忙的各種雜事也都失去了意義。在創業初期，最關鍵的是要確定產品的價值定位，也就是說你的產品會給別人帶來什么樣的價值。一旦你能夠將產品的核心價值定位與市場需求對接，那么接下來要做的就容易多了。
以下是我在 iContact 學到的關于如何做好創業公司 CEO 的一些經驗。
在你招到員工之前
決定初始股權分配
最開始創業的時候，你需要決定每個人在公司占有的股份。在歸檔公司文件的時候你就得把公司的初始所有權確定下來。如果沒有別人，那么你理所當然地占有了公司 100% 的股份。如果有其他人介入的話，你得協商一下什么樣的分配比例能夠讓你和他們都接受。
公司組建時，要決定誰占有多少股份，有以下幾點可以考慮：
1、一旦公司建立起來，每個人在其中屬于什么角色？
2、接下來每個人將會投入多少工夫？
3、公司創建時每個人投入了多少資金？
4、每個人有多少商業和創業經驗？
5、會有人把現有知識產權貢獻給這個新的公司嗎？
如果涉及到多個主體，最好是在幾年之后再決定股權的分配，這樣就能防止 6 個月后他們可能會帶著他們的所有股份一走了之。最常見的股權分配時間是在公司創辦 4 年之后，在頭一年如果離開的話什么也得不到，第二年離開的話能得到 25%，第三年離開的話能得到 50%，諸如此類。就我自己的觀點而言，我更愿意把頭一年的時間縮短到 3 個月，但是分配股權的時間延長到 6 年，這樣就可以用更低的現時公平市值來分配股權，而不是等到 4 年之后用更高的價格再次分配資金了。
如果你是和一個有經驗的創業者或工程師合作，他們有過多次的成功經驗，擁有廣泛的人脈資源，并且會把自身的大筆資金投入到新公司，也愿意與你一起冒著風險全職工作，那么你就要考慮給他更多的股份了。這與你跟一個新手合作是不一樣的，后者并無多少商業經驗，也只會每周拿出 20 小時來工作。
我建議不要把一個公司的股份 5-5 分成，因為這樣將會造成雙方的僵持。某一方擁有 50% 以上的股份會有利于公司決策的制定。而這一方到底應該是誰，尚待協商。需要的話，你可以請律師通過股東投票的差異來決定股權的分配，而不是從經濟利益上分出不同類型的股票。
注冊公司
注冊公司非常重要，你將在這幾個方面獲益：
1、你會更謹慎的考慮公司前景、供應商、潛在員工和潛在的投資者。
2、你能去銀行開一個企業賬戶，為公司建立信用。
3、你可以避免一些個人責任。
4、稅收更少。作為個人的話你要為你所有的收入交稅，而以企業的身份的話，你只需要為凈利潤交稅就好了。
你可以通過當地的律師事務所注冊公司（大概需要 2000 美金）或者是用類似于 incorporate.com、legalzoom.com 的服務器在網上注冊公司，這大概需要 350 美金。
對于很多想要籌集外部投資的公司而言，通常情況下是在特拉華州注冊一家 C 類公司，因為特拉華州的法律使得當地無論是商業環境還是投資者氛圍都是相當友好。如果你不是在你的公司所在地注冊，你得為注冊機構每年額外支付 150 美元。我建議可以咨詢一下律師再來決定是成立有限責任公司，還是 S 類或 C 類公司，決定你的公司最好注冊在什么地點。
盡可能的減少開支
比起開發產品或服務，你更急切的可能是資金。我強烈建議籌集到可供第一代產品或服務面市的資金足矣。要學會變得靈活一些，發放公司的所有權，以激勵早期員工能夠積極工作，或者是保證在法律、賬務方面的要緊事務能辦的更穩妥；也可以請求延期付錢，這樣就可以在有能力的時候償還。盡量減少開支，直到你的月收入開始增長。如果實在是需要錢的話，你可以做一些合同咨詢的兼職工作賺錢。
如果你需要一些關鍵的配套技術，不要去付錢招人來做，你可以找一個商業合作伙伴，他將可以獲得公司部分股份，但股份多少會隨著時日推移逐漸授予，他還愿意在日后拿很少的薪水。
如果你在做軟件開發，你可以去 elance.com，odesk.com，guru.com 或者 smartwork.com 這些網站，找那些愿意低價合作開發軟件的人。
當 Aaron 和我 2002 年開始在 iContact 工作的時候，我們三年都沒有領工資，直到 2005 年我們拿到 100 萬美元的年薪。我們就是靠著減少公司和個人開支、兼職做點咨詢工作來維系生存的。第一年夏天我搬到辦公室住，拉面成了我的家常便飯，因為只有這樣才能保證每個月的消費控制在 1000 美元以下，除此之外我們別無選擇。
如果你是一個有經驗的創業者，曾經以多于 2500 萬美元的價格將公司轉手，那么為你的新公司籌集資金就簡單的多了。但是你得意識到，有時候擁有資金并不見得是件好事，因為這樣你就沒有很大的壓力去讓客戶購買你的產品。如果你是一個創業新手，籌集外部資金會特別困難，除非你能證明你的東西賣的出去。舉債融資也是不靠譜的，除非你的公司能夠每月盈利，或者你的個人或公司財產能保證還清貸款。
明白創業者的角色
我從小在佛羅里達長大，對創業和商業并不是很了解，但我在十六七歲的時候就開始進入公司工作，在 18 歲創辦了 iContact，那時候我才發現了一個新的世界。實際上，有一個充滿無限生機和財富的領地在等著你去發掘。這個世界對你敞開著大門，但首先，你需要確認它是存在的，然后你才能努力為別人創造價值。
創業讓你有很多方式去積累財富。你可以拿年薪、有利潤分成（紅利），也可以通過在類似于 Second Market 的私募市場上賣掉公司股份，或者通過 IPO 公開售賣。成功的創業者能建立強大的團隊，能為眾多的客戶帶來巨大的價值，他也能夠因為改變一個行業帶來千萬乃至幾億美元的收入。
創業者的角色就是要把必需的人員和資源整合起來，建立自己的產品和公司。創業者要主動性高，執行力強，能有效收集反饋信息，能承受高壓的工作，堅忍不拔。創業者也要有決斷力、勇氣，和應對挫折的能力。創業者通常比較富于創造力，學習能力強，意志頑強；能先苦后甜，有達成目標的內在動力，能夠制定計劃、建立團隊并激勵和領導員工，能優化工作進程。
類似“我只需要 25 萬美元的創業啟動資金”的抱怨言語
有些創業新人會說：“我只要 25 萬美元啟動資金，只要我一籌到這個錢，我就能立馬起步”，每次聽到這個我都會為他們感到擔憂。他們可能會花掉接下來九個月的時間去籌錢，最終僅僅發現這一切都不可行。當然有一點例外，除非他們家里有人特別有錢，而且還愿意下大賭注。
不要想著籌完 25 萬美元再啟動創業，要試著先從自己和親近的朋友那里籌到 1 萬美元，你就可以展開行動了：
1、注冊公司。
2、說服別人以低廉的收入為你工作（日后可能獲得股份分成和額外的薪資）。
3、做出有市場的產品或者服務。
4、銷售。
5、用你賺到的錢進一步改善產品。
6、你一旦每個月能賺到 15000 美元，就可以去找一些種子資金來擴大產品規模了。
辨別出空談者和實干家
要做到每個月通過銷售賺到 15000 美元，大概需要一年或者更長的時間，這沒關系。在沒有外部資金的情況下自主盈利確實是件很難的事情，這都是意料之中。上百萬的人都有好的商業點子，但是只有 2-3% 的人能把這些點子轉化成人們會一而再的付費購買的東西。
這就需要你去辨別空談者和實干家。大多數的人都只會空談。投資者明白，相比起那些只有商業點子、還等著投錢才能啟動的創業者，懂得如何白手起家做產品（或者是解決某種需求的方案）的創業者的投資回報率更大。前者要學會變聰明一點，要知道怎樣群策群力做出客戶愿意買單的初始產品，或者至少是能證明有市場需求的產品模型。
從 0 到1
“從 0 到 1”的行動不能僅僅是紙上談兵。這才是創業者施展工夫的時候，從選址、人員、資金等各方面的資源整合，到做出比投入價值更高的產品、并向市場銷售。
假如你已經做到連續月收入 15000 美元以上，要籌到資金就變得容易多了。不要一直等著和投資者建立關系，要在你跟他們要錢之前就能自主盈利。這樣你會得到更多的投資，也能防止控制權和所有權的過多流失。像 Instagram 那樣能在沒有盈利的情況下還可以賣到十億美元是非常少見的，而且很不幸的是這反而成了很多公司的模范，促使他們在無法掙錢的產品上投入時間和精力。
我的意思不是說你要在盈利之前拒絕外部投資，我是指，在大多數情況下，作為創業新手，如果你還沒有竭盡全力去為你的事業打拼，那你在盈利之前很難拿到投資。
著手創辦一個真正的公司，有樂意買單的客戶，有一路見漲的收入，會比做一個沒有盈利模式的 app 要好的多，你更能入大于出，讓公司走的更遠。持續的資金流為你贏得了時間，避免了不必要的精力浪費。時間對于企業來說非常重要，而更重要的是資金流。正如人們所說，現金流為王。
帶領 1-5 人的團隊
一旦有了員工，你就不再是首席打雜官 Chief Everything Officer，而是首席能量官 Chief Energy Officer。 這時候你不用再把所有大事小事一并攬了，而要依靠大家的力量把每件事處理好。你所要做的是在團隊內部形成有效的溝通機制，與大家同生存，共榮辱。
在你招到第一名員工的時候，你的生活已經起了很大變化。突然間你就得為另一個人的生活擔起責任，而且你還得管理他們。
如果你已經有了孩子，就沒什么需要擔心的了。管員工比起管孩子要容易多了。但是如果你還沒有為人父母，那你可得小心了。CEO 的身份讓你的生活永遠的發生了變化，你的世界不再只有你和你的父母了。要管理好團隊，以下幾點是你必須要注意的：
- 你所招的人，一定要在本職工作上做的比你好。
- 他得具有積極的心態和強烈的職業道德，能與別人有效的溝通。
- 他的內在驅動力在于公司所致力達成的目標（當然你得在公司網站和招聘過程中清晰、公開的表明公司目標。最好的員工不是為了錢而工作，是了自己的目標和影響力。）
- 形成團隊有效的溝通機制。
- 事先建立一個目標體系，按照預設目標對員工的表現進行跟蹤考核。
- 相信你的員工能做好自己的工作，不要事無巨細。
- 如果你發現有人懈怠工作，立即解雇他。不要讓這種人多待一個月，因為他會拖團隊的后退，降低團隊的質量，這對日后的招聘都是非常不利的。
你的第一批員工必然會在公司的長久發展中發揮關鍵的作用。但是你也得明白，不管你怎么做都不可能盡善盡美。在這個過程中，最重要的是你招到的員工在最開始能夠完成基本的工作任務，能夠代替你去處理工作上的事情，這樣你就能專注于公司的成長。否則，你的工作意義僅僅在于工作本身，而不是一個完整的事業。
第一批員工的重要性
我想用一個簡短的故事說明這一點。14 歲的時候，我在 Florida 的 Bradenton，那時我給一個名叫 Lois 的女士建了個網站，她是西北航空的空中服務員，每個月會去一次中國。她從那里帶回珍珠項鏈、吊墜、戒指和耳環，賣給她的朋友們。這些東西在美國大受歡迎，訂單源源不斷的涌來。
我在 1998 年春天見到 Lois，她問我能不能幫她建個名為 freshwaterpearls.com 的網站。注冊之后，我們開通了企業賬戶、購物車和網店，在當時的主流搜索引擎 Yahoo，Lycos，Dogpile 和 Northern Lights 上進行排名推廣。短短六個月的時間，她的公司就達到了月銷售額 5 萬美元的業績，凈利潤 1500 美元。她開始斟酌，是接著自己一個人做，還是雇點人去做客戶服務、采購產品呢？
Lois 還是覺得雇人成本過高，于是決定自己繼續一個人做下去。交易量不斷上漲，到第九個月的時候月銷售額達到了 70000 美元，凈利潤 2000 美元。但之后她遇到一系列的家庭問題，導致她最終決定放棄這些生意，每個月為了掙這 2000 美元，還不夠她麻煩的。毫無疑問這個決定讓 Lois 喪失了百萬美元的商機，她沒有雇傭員工、繼而擴大生意規模實在是個很不明智的抉擇。
這件事讓 14 歲的我上到了關鍵的一堂課。一旦你有能力去負擔員工的成本，就不要讓自己一個人作戰。員工幫你分擔工作以后，你才能專注于提升企業的實力，這種投入必不可少。
開始雇人吧
2003 年夏天我開始了 iContact 的工作，我通常是在辦公室打地鋪，下午 2、3 點醒了以后，就爬起來打字干活。然后一直工作到早上 7 點，在麥當勞吃了“晚飯”再去睡覺。只有在我當時的女朋友 Erin 來了之后我的日程才會有點變動。在一開始的日子里，除了偶爾能得到一些朋友的幫助，實際上只有我和 Aaron 在為 iContact 工作。
2003 年 9 月我們招了第一名員工 Josh Carlton，那一刻我突然意識到作息應該正常點。我在附近買了間公寓，上午 11 點就早早的回去，比我生物鐘的時間點早多了。
我們在 UNC 的凱南 - 弗拉格勒商學院張貼海報，招聘實習生來這家位于 Chapel Hill 的軟件創業公司上班。于是 Josh 就成為了我們的實習生，負責接聽客戶電話，我們任命他為“客服 VP”。一個月后，我們給他開出了 1000 美元的月薪，并給他 7% 的公司股份，讓他留下來繼續負責公司的客戶服務和市場推廣工作。（這種待遇有點高，但幸運的是我們當時協議的是 4 年后兌現。）八個月后 Josh 的未婚妻從財會學院畢業，他們要去 Texas 繼續攻讀廣告學碩士，Josh 的任職也到此為止。
Josh 當時負責的一項工作是給當地的報社發新聞稿，介紹我們公司的情況。*Chapel Hill Herald* 發表了我們的文章，這讓我們招到了第二名員工 David Roth。
56 歲的 David 來自 Brooklyn，在會計工作和巧克力銷售方面經驗豐富。他以“業務拓展 VP”的身份加入了我們的團隊，拿 30000 美元的年薪，協議分得公司 15% 的股份。David 經驗豐富，為人成熟，他在 BD 部門兢兢業業工作了 6 年，對公司的發展起了很大作用，于 2010 年離開。
之后的兩名員工分別是 2004 年 2 月 David Rasch 任職開發部門主管，以及同年 5 月 Brad Gurley 接替 Josh，任業務支持主管。我們在 LinkedIn，Craigslist，Monster，和 CareerBuilder 這些網站上找到的他們。所以到 2004 年 5 月，包括我和 Aaron，iContact 有了五名全職員工。這個由 4 名 20 歲出頭的小孩和一個 56 歲大叔組成的團隊，夜以繼日的為公司奮戰。
把工作變成事業
招聘第一批員工的時候，你正在逐步的把工作變成事業，這是個令人振奮的過程。如果在你睡覺的時候還不能掙到錢，如果你離開兩個月之后發現公司的事務比起你離開的時候好不到哪去，那你做的還只是一份工作，談不上事業。第一批員工的組建是把你從日常事務中解脫出來的第一步，之后你的任務是發展事業，而不是應付工作了。
在這個階段，竭盡所能讓公司存活下來。你應該負責產品開發或銷售方面的工作，或者兩者兼顧。降低開支，專注于產品開發和銷售。“sell，sell，sell”應該成為你的座右銘，其次是“listen，listen，listen”，意味著你必須要多接受客戶的反饋，從而提高產品的質量和銷售。
建立顧問委員會
多和那些資歷豐厚的人打交道，他們經歷了你正在經歷的事情，跟他們交流能讓你有快速的提升。我強烈建議你花些工夫去辨別出這些能幫你提升經驗的人，比如說跟他們去喝杯咖啡，吃個午餐。10 個人里大概會有 2 個人愿意赴約，如果你們有共同認識的人可以作為交流的話題，那這個幾率就能更大了。
請這些潛在的導師吃頓飯，簡潔的向他們表明你正在做的事情，并向他們請教。不要抱著心思去利用他們，或者想讓他們來投資等等。首次見面之后，你要真誠的告訴他們你很珍惜這樣的聚會，并且希望兩三個月之后一旦事情取得進展，彼此還能有機會再聚。如果你當面這樣說的話他們一般不會拒絕，因為他們知道很多人只是客套的這么說說而已。
兩個月以后，再安排一次與你的未來導師共進午餐或者咖啡。通常在向我咨詢意見的人里面，只有 5% 的人能做到這一步，所以如果你能做到的話你已經相當不錯了。這次你可以問問他們是否愿意每個季度和你見個面。或者進一步的，問問他們是否同意進入你的非正式顧問委員會，這樣你就可以把他的名字放在網站上或者投資庫。這時候他們就成為了你的資源，只要你長期謹慎的與他們維持關系，那他們就會是你永遠的導師了。
很多人錯在第一次簡短交流過后就邀請他們正式加入委員會。事實上他們都很忙，沒有多余的精力再去承擔其他的義務，除非你是認識多年的朋友。所以準備好打持久戰吧，先建立好關系再邀請他們成為非正式的成員。等到他們了解了你和你的公司，知道你絕非紙上談兵（只有 2% 能踏踏實實的做到言行一致），這樣他們就會更加愿意幫助你。為什么呢？因為他們勢必會得到回饋，甚至會像別人吹噓他們正在做一些很有前景的事情。
優秀 CEO 的特征
要做好 CEO，你得讓自己變得更加完善，以下幾點你得注意到：
1. 你能夠理解客戶的需求
2. 你的產品能夠滿足他們的需求
3. 要有自信心
4. 要有謙卑之心
5. 要有當眾演說的魄力
6. 能夠清晰傳達你的愿景
7. 能夠真正的關心員工和客戶
8. 有努力工作的欲求
給公司選址
有了員工之后，你就要選個合適的辦公地點。以前你還可以在自己房子或者車庫里干活，但團隊成員超過 5 過以后，就得去專門租地方了。你可以咨詢一下房產經紀人（通常是房主付錢），讓他幫你找個合適的辦公場所。創業早期，盡可能的減少開支，租房合同也盡量時間短一些。
不要事無巨細
在我還年輕的時候，犯過事無巨細的錯誤。我指示不清晰，之后第二天又在細節上吹毛求疵，例如調整字體大小之類。那些日子讓我特別有挫敗感。
后來我才明白，你招到的人，一定要在這個方面做的比你好。你跟他們一起設定目標，讓他們對這個目標負起責任，但不是告訴他們怎么完成工作。我和 Aaron 從此學到，一個企業要發展壯大，關鍵在于員工的質量。
建立賬務系統
雇一個會計員來給你做收支賬戶的跟蹤記錄和分類（如果你負擔不起的話，就學會自己做）。他們會每月給你發送收入報告，資產負債表和現金流轉表。如果你不懂的話就要學著去看這些財務報告，這樣你就可以決定報告是現金制還是權責發生制。
很多像 QuickBooks、Peachtree 的會計軟件包（或者類似于 Xero、Kashoo、Legerble 的在線記賬工具），都能做出現金制和權責發生制的報告。你需要建立一個賬務系統，讓你日后方便籌集資金。
工資表外包出去
除非你是天生的受虐狂，否則根本不需要親自去做工資表。讓 Paychex、ADP 或者是 Intuit 在線工資表去做這些。他們會管理好所有的稅款計算和預扣，以及政府規定。ADP 和 Paychex 還能幫你建立一個 401(k) 計劃。
現金為王
在創業早期，現金為王。你在銀行里的存款最重要，其次是未兌現支票的數額。你的任務就是要通過一切努力來避免公司負債。
還只有 2-5 個員工的時候，你還不需要為流程和溝通擔憂，特別是當你們工作時只有咫尺之遙的時候。你們要做的就只是讓自己存活下來，制作產品賣給市場，然后再逐步改進。把賺到的每一分錢都花在人員、產品、技術、銷售和市場上。
召開第一次董事會議
你需要做一些事情來確保公司的地位。首先，最重要的是確信你的公司有一個專門的銀行賬號，與你們的個人費用所獨立開來。
其次是至少每年召開一次董事會議，利用好會議的每分每秒。一開始的時候，董事會成員可能只有你和你的合伙人。沒關系，你可以在籌集資金的時候加入其它的人。
把每次的參會者和會議決策記下來，歸好檔。律師事務所能為你提供相關的記錄表。長此以往，你將能建立一個專業的董事會，能在公司遇到新的麻煩時給予指導和意見。
執行實時報表制度
我們在 iContact 做過的最有價值的事情之一是把實時可視化報表落實到位。你可以使用類似于 GeckoBoard 或者 KissMetrics 的工具，或者是更復雜一點的 Salesforce.com，我們在 iContact 主要設立了以下幾種報表：
1. CEO 圖形報表（依托于 Salesforce.com 制定）
2. CEO 數據報表（定制）
3. 郵件往來報表
4. 呼叫中心報表
我們利用 Salesforce.com 的 CRM 工具建立了 30 多個報表，從市場營銷報表到志愿活動跟蹤報表等等。
至少你得在辦公室里安上一個平板電腦來做報表演示，這樣你就能方便了解到客戶數量、月銷售量、以及每月新增的客戶數。客戶數和每月新增客戶數都是你應該掌握的最基本的數據。即使是在像花店、餐館這樣的傳統實體企業，都應該對每個月的新老客戶了然于心。
iContact 在 2012 年 4 月從 Rick Reich 那里購買了活動營銷工具 Ettend.com，我立即讓 Rick 給我制作一個改進版的報表，這樣我就能一眼看出公司目前的運行狀況。
我發現那些有實時或者近實時可視化數據展示的公司，一般能夠成功進入行業 500 強，能再籌得外部投資。
在你的公司還小的時候就建立報表系統，這樣隨著公司的壯大就能有效的進行管理。
團隊成員達到 6-25 人
恭喜你，你現在有 6 名員工了。你開始從事一項真正的事業，月收入快要達到 25000 美元了（你最好能達到這么多，否則帶著這幫人不是無所事事嗎？！）。這時候即便你沒在公司待著，事務也能運轉如常。
此時你要做的是：
1. 建立一些基本的系統和工具，自動處理公司的事務。
2. 了解客戶的單位經濟效益，進而決定是否應該對外籌款以擴大客戶規模。
3. 在收入允許的前提下：
· 招一位市場營銷精英
· 招一位客戶服務精英
· 招一位銷售精英
· 招一位產品研發精英
· 招一位內部會計員或者財務主管去做賬
· 招一位優秀的行政秘書，能促使你的工作效率最大化。
你不妨捫心自問，你的特別之處在哪里？你擅長于什么領域？很多早期的 CEO 要么是擅長于銷售、營銷、產品包裝，要么是精通于技術和研發。你要招的人，要彌補你的短板，在你不擅長的領域有一技之長。
不要讓你的報告多于 7 份。一旦超過的話你就得構建管理層了。管理層一般按照職能進行劃分，例如業務支持代表向支持總監報告，技術開發人員向 CTO 報告，銷售代表向銷售主管報告等等，然后所有主管向你報告。
很多人都是把第一批管理人員任命為各種 VP，但我建議在最初幾年不要這樣做。如果員工還不到 25 名，把管理層頭銜定為主管或者經理即可。當主管人數多于 7 名的時候，你這才需要一個 VP。這種架構會幫你省掉一些麻煩，比如日后公司規模擴大，你可能需要把一些早期的 VP 降職為主管。
組織架構圖標示例
建立定期會議制度
當你的辦公場所已經不再是一個單獨的房間時，建立基本的會議架構會很有必要。iContact 的員工在 6-25 人的時候，我們每周定期在公司開一次全體會議。
每周我們會回顧公司的周報（包括銷售、試驗、轉換），跟蹤季度重點工作進程，總結每個項目的進展狀態。最后我們會用 KPI 和其他一些定量方法來對成就進行評估，例如根據表現將 KPI 標記成紅、黃、綠和翠綠色。我們的評估結果盡量做到客觀，事先分配好每個人負責的指標會讓之后的評估省很多力氣。
我們每半年會舉行一次名為“iContact Day”的全公司休假式會議，就公司戰略和產業前景進行探討。
公司員工增加到 300 名的時候，我們的會議設置的更加復雜，包括高管團隊周會、運營委員會周會、全公司月度大會、全公司季度大會，以及高管團隊季度站外會議等，討論團隊素質、運營以及戰略等方面的問題。
至此，我們周會已經包括了 8 位高管的團隊（CEO、CTO、CFO、CMO、SVP Sales、SVP Support、SVP HR）和運營委員會的其他 8 位成員。周會主要圍繞以下幾點進行：
- 季度重要項目回顧：讓運營委員會就每個季度的重點項目作進展匯報
- KPI 回顧：對四色評估結果進行回顧，細化到 8 個整體指標和 60 個部門指標，通過 Google Doc 進行每周跟蹤
- 開放性討論：每個人都可以提出議題進行討論
定位公司的價值觀
2006 年我們對公司的價值觀進行了定位，連續 3 年來總共列舉出了十來條價值觀，并把它們打印在一張很大的卡片紙上，每個 iContact Day 就會讓大家在卡片背后簽名。
只有一個問題，就是沒人能記得住這么多。有一次我試著憑記憶回想，發現我最多只能想的起來 4 條。
價值觀需要重設，要獨一無二，還得簡單好記。
2009 年 12 月的某個周四，我們的高管團隊在 Chapel Hill 開了為期兩天的會議，模仿 The Rockefeller Habits 書中的格式起草了第一份一頁戰略計劃（OPSP），OPSP 的左側有塊很明顯的區域，你可以把你想到的價值觀寫進去。我們花了一整天的時間來重新定義公司價值觀。
指導者 Patrick Thean 讓我們寫下最能描述公司文化的 5 個詞，然后匯總了 30 個呈現在掛圖上。他找出一些近似的地方，最終篩選出 8 個，讓我們每人投票選出 3 個。
Patrick 手上的統計結果清楚的顯示了我們的最高價值觀。排名第 5 和第 6 的詞不相上下，我們為選哪一個爭了將近一個小時。最終我們選定第 5 個，“Have Fun and Be Wacky”。
最后還需要創建一個縮略詞來概況我們的價值觀，方便公司同事記憶。
我們想了很多：
“Wow the Customer”
“Operate With Excellence”
“Act With Urgency”
“Treat People With Respect”
“Act Like an Owner”
我們對 WOATA 這個縮略詞不夠滿意，經過兩小時的討論之后我們得出來新的結果：
“Wow the Customer”
“Operate With Urgency”
“Work Without Mediocrity”
“Make a Positive Wake”
“Engage as an Owner”
這才是我們想要的東西：WOWME！幾周之后，也就是 2010 年 1 月 9 日，我們正式推出 WOWME 作為公司價值觀的口號，迅速整合進了所有的公司事務中，從員工認知系統的培訓到績效總結。反復強調 WOWME 是每次公司會議的一個關鍵部分。
為了廣泛傳播我們的價值觀，我們以 WOWME 為名設立了一個獎項，員工可以憑借每個人在這五個方面的綜合表現互相提名。我們使用 Salesforce.com 的 CRM 工具來進行提名系統管理。我們總共在獎項中投入了 4 萬美元，讓符合條件并且至少獲得三個提名的員工分獎金。
勾勒你的愿景和目標
CEO 最重要的任務之一是向公司傳達發展愿景。隨著公司的壯大這點變得尤為重要，如果你有愿景卻沒有及時傳達，那無異于什么都沒有。
iContact 的愿景是“依托于 North Carolina 建立一個全球性公司，讓我們的客戶、員工和社區遍布世界”。愿景意味著你在未來要長久努力的方向，而目標是指你現在要完成的東西。iContact 的目標是“加強中小型企業的在線營銷實力”。
26-250 人的團隊
等你度過了“首席打雜官”的創業初期，作為 CEO 你的職責也發生了變化：
1. 設立任務、目標和愿景
2. 建立企業文化和價值觀
3. 管理高管團隊
4. 統籌資源分配（資金支出）
5. 和持股人進行溝通（員工、董事會、投資人、媒體、合伙人、社團等）
6. 客戶需求導向
員工多于 25 人以后，你會發現與員工始終如一的溝通是一個非常重要的任務。這不再是你的職責，而是事關眾多員工是否能夠協同一致、朝共同的方向努力。而你的任務是清晰表達公司的發展方向，讓員工明白公司正致力于達成的目標。
在 iContact 我們每年會有一次三天的休假（通常我們會選擇去 NC 的山上），八位高管會為下一年設立目標和計劃；還會有每個季度一天的討論，為下個季度設定目標。OPSP 把我們的計劃呈現在一張紙上，正如上文所說。年度休假中我們會升級 OPSP 計劃中的左側部分，季度討論中升級右側部分。
建立員工手冊
創建一份電子或紙質版員工手冊，方便解答他們在工作中遇到的各種問題，例如股票選擇、帶薪休假制度、健康福利等，這樣能幫你和 HR 省掉很多麻煩。把關鍵的政策和規程都列出來，在每年的員工手冊上公布。我們現在的員工手冊主要包括這些內容：
1. 被認可的使用原則
2. 考勤制度
3. 獎勵制度
4. 福利制度
5. 博客指南
6. 信息政策的變化
7. 社區慈善制度
8. 保密制度
9. 因病休假
10. 著裝制度
11. 藥物制度
12. 道德制度
13. 員工推薦制度
14. 家庭醫療休假制度
15. 食品制度
16. 自由職業制度
17. 專業行為制度
18. 休假制度
19. 惡劣天氣制度
20. 內部調任制度
21. 病假制度
22. 產假 / 陪產假
23. 新雇傭形式流程
24. 帶薪休假制度
25. 勞務工薪資
26. 績效評估
27. 電話使用制度
28. 印刷制度
29. 報銷 / 采購申請流程
30. 短期請假制度
31. 供應商制度
32. 旅游 & 娛樂制度
33. 員工薪酬制度
建立績效考核流程
公司擴大之后，你會招一名全職 HR 主管，安裝人力資源管理系統也很必要，它會幫你處理好這些事：
1. 工資單
2. 人才管理
3. 招聘
4. 績效考核
5. 總薪酬
像 Paychex、ADP 這樣的外包工具或者基于網絡的 SuccessFactors、Taleo.SAP、Oracle、Workday 和 PeopleSoft 等，會為你提供這些方面的服務。
最后，你應該實施 360 度績效考核形式，這種形式能讓經理得到其他同事和員工的反饋。不過在一開始的時候，你只要基本的績效考核流程就夠了，可以用 Excel Spreadsheet 或者 Microsoft Word 制作。
建立 401（k）計劃和醫療保健計劃
在你有了一幫員工、銷售額也能允許你為團隊進行一些其他的投資的時候，考慮建立 401(k) 退休計劃、并開始為員工提供醫療福利。你可以讓工資單服務商為你提供 401(k) 計劃。為了留住員工，你會希望能在薪酬福利上能與他的工作業績相匹配。iContact 在 401(k) 項目中實現了員工貢獻的 25%，其中前 4% 是通過工資實現。
要建立醫療保健計劃，可以先去網上搜索一下當地的服務提供商。在考慮選擇哪一家服務的時候可以考慮以下幾點：
1. 自動免除金
2. 自付率
3. 非注冊藥物和品牌藥物處方的價格
4. 覆蓋范圍
建立獎金激勵系統
人們工作的動力來自很多方面，有人是為了錢，有人是融入目標一致的團隊，有人是為了自我挑戰、改變外界、或者是發揮才能。所以你需要同時建立非獎金激勵制度和獎金激勵制度。
薪酬包括很多方面，有基本工資、獎金、公司股份和福利。對于最初的幾個員工，你很可能會盡量說服他們免費或廉價為你工作。你會盡己之力給他們現金或者暫緩的工資，其他用公司股份代替。但是一旦公司員工開始多了以后，比如 5-8 個，這時候不是所有人向你直接匯報，你就需要把員工薪酬的制度白紙黑字確定下來。
基本工資一般在招聘、年度調整或者職位提升的時候都是統一確定的。而獎金則由不同的種類，比如激勵薪酬、績效薪酬、浮動薪酬和補貼。你可以建立員工分紅制、或者每季度、半年或者一年給他們發放獎金。這在管理上直接將薪酬與公司、團隊、個人業績掛鉤。
如何按照績效來給每個人分配薪酬？這取決于他們在公司的位置，下圖以銷售人員為例進行說明。
獎金發放的頻率可以有季度、半年或者一年。我建議每半年一次，因為按季度的話過于頻繁，按年的話靈活性不足。
如果員工和公司都夠給力的話，他們的業績甚至會超出薪酬水平。激勵薪酬得依托于公司業績和個人業績，兩者各占一半。
建立期權計劃
薪酬機制完善之后，就可以著手建立期權計劃了。董事會將允許你用公司的一部分股權分配給核心員工。這個比例將取決于你想把多少股份作為薪酬、以及你能付出多少現金。如果你能付出足夠的工資，那就沒必要大肆動用股權了。
如果你的創業公司能以正常的速度增長，那么一般你大概你支付正常薪資的 50%。最初 4 年的期權分配可以按照以下的規則來進行，這是對于員工而非創建者，比例范圍按照他們對公司作出的貢獻具體分配。
股權分配比例經驗法則
股權分配的一般標準是在 4 年之后全部兌現，如果有人在 1 年之后就辭職不干，那他們只能得到全部數額的 25%。
當你把股權分給員工的時候，你通常會把那些有稅收優惠的激勵性股權（ISOs）提供給非限制性股權，后者一般分配給合約商或者服務供應商。ISOs 有一個缺點，員工一旦從公司離開的話必須要在 90 天內行使他所擁有的股權，否則視為無效。
即使你在一開始以很低的價格授予股票，日后員工在行使股權的時候也可能會出現一些非現金稅款問題，他可能會因為原始股價與現今股價的差異來支付稅額，至少在美國是這樣。這條規則很狗血，因為人們在股票還不能出售的時候就得為它賦稅（此時公司還是屬于私人所有）——這個原因導致員工根本不會去行使他的股權。一個可能的解決辦法是授予受限股票單元（RSUs），而不是股權；或者是用延期利潤分享計劃來代替股權分配計劃。現在談論這些可能有點太細節了，但是在你建立股權計劃的時候非常有必要和律師討論清楚。
安裝 CRM 系統
有了 6 名員工之后，就該安裝個跟蹤客戶和合同的基本工具。我們在 iContact 的時候用 Salesforce.com 上的客戶關系管理系統 CRM 和銷售自動化系統 SFA，其他可用的還有 Nimble、Zoho CRM，Highrise，SugarCRM，和 Batchbook。你也可以把 email 營銷工具當做 CRM 來使用。
不管你用的是什么，你的客戶名單和潛在客戶名單都是非常重要的。確保你收集的是客戶信息——不管他們是從網上、商品名單還是在店里購買。業務要壯大，你要能和你的現有客戶保持聯系，弄清楚他們為什么會愿意花錢購買你的產品。
判斷單位客戶收益
2005 年 6 月，我和朋友 Jud Bowman 吃了頓飯，他是 Motricity 的聯合創始人，這家公司在 2010 年公開上市之前獲得了 3.5 億美元的 VC。Jud 問我為什么沒有為 iContact 籌募 VC，我說我正在考慮。他提出了兩個關鍵的問題，以確定我們是否準備好籌集 VC：
1. 平均每個客戶的終身價值是多少？
2. 每獲得一個客戶你付的成本是多少？
基于 iContact 是定制收費模式，Jud 告訴我可以通過每月每客戶平均收入 ARPU 乘以每個客戶平均停留的時間來估算平均每個客戶的終身價值。我知道那時候平均每個客戶的月收入在 45 美元，每月客戶流失率在 3%，意味著平均每個客戶持續停留的時間為 1/0.03，也就是 33 個月。這樣算起來客戶的平均終身價值是 $45*33=$1500（ARPU*客戶流失前停留的月數=終身價值）。
接著計算我們獲得每個客戶平均需要付出多少。Jud 告訴我把每月廣告支出費用除以每月獲得的新客戶數量。那時候我們每個月大概支付 10 萬美元的廣告費用，獲得 330 個客戶。所以我們的客戶成本大約在 300 美元（廣告支出/從廣告得到的客戶數量=客戶成本）。
就是這樣。有三年的時間我們差不多是以每月 300 美元的成本獲得 1500 美元廣告的收入。這看起來還是有利可圖的，但這樣下去我們的銀行賬戶遲早有一天會虧空。如果能有外部投資的話我們就可以在上投入更多了。
鑒于此我們花了九個月的時間終于籌到了第一筆 50 萬美元的投資。我們在 2006 年 2 月引進 Tim Oakley 任財務總監，4 月我們從 IDEA Fund Partners 拿到了投資。
自此之后，我們就開始密切留意單位收益。你公司的客戶單位收益你有了解嗎？
我們決定用一個客戶一年的收入去獲得一個新客戶，在當時就是 $45*12=$540。通過免費的口碑傳播我們也能得到不少的客戶，這樣平均成本就降到了 300 美元。一旦你決定了要為一個新客戶付出多少成本，接下來要做的就只是找到合適的營銷渠道，使得每個客戶成本少于或等于你所能承擔的費用。
如果你的公司不是定制收費的話，那就用客戶 5 年內花在你家產品上的錢來代表它的終身價值。如果你還不知道這些，你得馬上著手跟蹤客戶消費，包括那些回頭客。不了解這些的話你就不能有效判斷客戶單位收益以及有計劃的擴大營銷支出。
什么時候籌集 VC
我們在創建 iContact 的頭三年里基本都是自力更生，只在 2003 年 12 月主服務器癱瘓的時候從一個朋友那兒借了 5000 美元。2003 年我們銷售額達到 12000 美元，2004 年 296000 美元。那段時間我們過的相當拮據，盡量將開支減到最少，專注于擴大客戶群而不是投資人。很多創業者會錯誤的把大部分時間花在投資人身上，卻在面向客戶的產品上精力欠缺。
2006 年早期，我們年銷售額達到 150 萬美元，于是準備籌集第一輪外部投資。我們從 IDEA Fund Partners 拿到了第一筆 50 萬美元的種子投資，用來購買更多的 Google 關鍵詞廣告以增加客戶流入。2007 年銷售額達到 690 萬美元，我們連續從 Updata Partners 那里籌到 530 萬美元的 A 輪投資。這就是我們公司初創 4 年的歷程，彼時我們已經擁有了 1 萬付費客戶。很多公司在試圖拿到 A 輪投資的時候還根本沒有任何付費客戶。
2008 年遭遇金融危機，我們卻保持了增長，并且決定從波蘭的 North Atlantic Capital 借貸 5 百萬來維持增長。最終于 2010 年 8 月，我們在投資銀行 Allen&Co. 的幫助下進行了一次大型融資，從巴爾的摩 JMI Equity 籌得 4000 萬的 B 輪投資，其中 2500 萬用于公司，1500 萬用于早期股東和投資者的流動資金。2011 年我們關閉了二級市場 500 萬的交易，用于給股東提供額外的流動資金，因為公司那時還沒有公開上市，不能對外售賣股權。
直到 2010 年 8 月我們籌到 B 輪融資，我和 Aaron 才得以維持董事會的主導權，主要因為我們之前一直把重心放在客戶價值上，而不是出去籌募外部投資。
截至 2012 年 2 月 iContact 被 Vocus 以 16900 萬美元的價格收購，我們總共融資 5800 萬，其中 3700 萬用于公司的資產負債表，2100 萬用于從早期股東和投資者手里購買股份。
年銷售量
下圖是 iContact 年銷售量情況，我們花了幾年才步入正軌。2003 年我們銷售額僅有 12000 美元，2004 年 30 萬美元。直到我們投資構建便捷的產品界面、計算客戶成本和終身價值，大額投入 Google Adwords、建立客戶追蹤系統時，我們的銷售額才開始在 2006 年有了明顯的上漲。
除了 Adwords 之外我們還試用了一個代理項目，利用橫幅廣告和電臺廣告觸達新客戶。如果能再來一次的話，我想我會在客戶增長和 API 集成上投入更多。
不同階段創業 CEO 的責任
第一年：員工數 1-2
1. 單槍匹馬階段
2. 如果需要的話，找個能與你互補長短合伙人
3. 確保你有 2 萬美元以啟動業務
4. 專注于產品開發，找到能滿足客戶需求的點
5. 創造對別人有價值的產品，然后開始銷售！
6. 收集客戶反饋，完善產品
第二年：員工數 2-5
1. 竭盡所能讓公司存活下來
2. 建立顧問委員會
3. 招第一批員工
4. 管好產品或銷售、或二者兼顧
5. 以低價給辦公室選址
6. 工資單外包出去
第三年：員工 6-25
1. 在接下來 20 個月，招個會計師制作每月財務報告
2. 建立可視化報表
3. 不再是所有人都向你直接匯報
4. 讓管理者各就其位
5. 明確你的單位客戶收益，考慮籌集資金
6. 每周進行全公司會議或者主要運營人員會議
7. 招聘專長于其領域的人，盡管你可能暫時還負擔不起他們的費用
8. 公司重點布局于銷售和成長
9. 建立員工手冊
10. 定位公司價值觀
11. 傳達你的目標和愿景
12. 建立績效考核流程，確保每年至少進行一次經理人談話和績效考核，包括員工對經理的考核
13. 建立股權計劃
14. 安裝 CRM 系統
第四年：員工人數 26-100
1. 與高管團隊、領導團隊和經理人進行每周例會
2. 與高管團隊進行每周例會
3. 招名 CFO、HR 主管和行政秘書
4. 在接下來的 20 個月，讓 CFO 以 GAAP 格式或管理格式給你提供精確的財務月報
5. 在員工手冊里清晰說明公司運行系統和流程
6. 建立 KPIs 績效考核，讓團隊進行每周匯報
7. 建立薪酬激勵體系
8. 考慮簡化員工溝通系統，例如內部 wikis，公司會議，外部活動或休假
9. 開始使用 OPSP，每個季度一個主題
10. 舉行正式的年度規劃會議，就下一年的戰略和預算進行討論和確定
11. 有意識的為企業文化建設投資
12. 有意識的為經理人和未來經理人進行管理和領導方面的課程培訓
13. 雇審計員對年度財務報告進行審核
第五、六年：員工人數 101-250
1. 確定公司的刺猬原則（1、你對什么非常有激情？ 2、你做什么事情可以做到世界最棒？）
2. 實施“團隊的五大弊病”策略
3. 啟動正式社會責任項目
4. 思考公司未來能開發的新市場，弄清楚接下來的產品流程
5. 想想你所在的大行業接下來會有什么重要的事情發生，明確你的公司在其中的位置
6. 和精英人群打交道，清理你的人脈關系中處于底層的 10-20%
7. 持續問自己，在接下來 24 個月什么才能最大程度驅動收入增長？
8. 制定一個方便你和其他領導層記住大家名字的機制
9. 啟動 HRIS 自動處理 HR 相關事宜，例如人才招聘、績效管理、薪酬和員工培訓等
10. 實施服務利潤鏈
11. 轉向四大審計
12. 建立企業發展部
13. 雇投資銀行對公司的并購機會進行評估
第 7 年之后：員工人數在 250 以上
1. 雇名 COO 或者把公司分為由高級經理 GM 或者總裁管理的不同部門
2. 你的職責現在主要由以下五部分組成：
3. 構建戰略和愿景
4. 管理高管團隊
5. 與股東溝通
6. 監督資源配置
7. 建立企業文化
完！
圖片來源：websbook.com
VIA: startupguide.com
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