時光進入本世紀初，從中科院一間傳達室里走出來的聯想已經成長為一家在中國的信息產業中擁有巨大影響力的公司，并且從各個角度評價的指標都顯示出未來的前景也一片光明，做為公司的主要創始人和成長壯大過程中的領導者，柳傳志已經把具體的管理工作交給了更有活力的年輕管理者，在各種公開場合，已近退休年齡的柳傳志更愿意給別人介紹自己的高爾夫水平，開始憧憬著做一個快樂的退休老頭，把更多的時間留出來陪自己的家人。

　　在此之前，聯想的成長盡管也不乏曲折，但總體上堪稱完滿，在主業電腦上已經在國內遙遙領先，通過折中的改制方案建立了有效的股權激勵體制，通過業務分拆實現了公司的平穩交接，更重要的是，在一個轉型的市場經濟環境中成長起來的聯想，沒有給自己留下可能會影響未來發展的“原罪”，當市場經濟趨于完善之時，放手搏擊，開創更加輝煌的未來。

　　其時的柳傳志恐怕不會想到，若干年后，他不但沒有淡出企業經營一線，成為一個快樂的退休老頭，而且需要再一次走向前臺，為成就一家偉大公司而大動干戈。

　　2008 年，通過收購IBM 電腦業務業已成為一家全球經營的電腦公司的聯想集團經過三年多的整合剛剛穩定，就在席卷全球的金融危機的沖擊下又一次陷入困境，年報中出現了公司歷史上數額最大的虧損，聘用的外界CEO掛靴而去，在外界的擔心和質疑聲中，已經從聯想集團中退居二線的柳傳志“被迫”復出擔綱董事長，在危機時刻穩定軍心，協調資源，為以楊元慶為CEO的中國管理團隊保駕護航。

　　新時期的“楊柳配”再次發揮威力，通過調整經營思路，改革組織架構，不但止住了下滑勢頭，扭虧為盈，而且市場份額創出新高，發展態勢業界最佳，以“移動互聯網”為核心的新戰略架構也迅速付諸實施，呈現出“柳暗花明又一村”的可喜景象。

　　在帶領聯想集團戰勝金融危機的同時，柳傳志還分身有術，通過引入泛海集團，徹底完成了聯想控股從一家國有控股公司向社會化企業的改制，通過旗下聯想投資、弘毅投資、融科智地等子公司，把觸角逐步深入到金融、能源、房地產等更廣闊的領域，一個在外界看來危機四伏的險局，在金融危機之后，卻日益顯出了宏闊的氣象。

　　柳傳志在企業家群體中享有“教父”的尊榮，但也不乏詬病，最典型的指責如聯想“缺乏核心技術”，錯失互聯網發展的機遇，特別是和與聯想齊名的華為相比，聯想的輝煌中總被認為缺少了一個核心的東西。在2009年通過“最漫長的改制”完成了公司治理層面上的“拐大彎”之后，把“以產業報國為己任”鮮明的寫入公司使命的聯想需要為公司注入更強大的創新基因，這或許將成為66歲的柳傳志企業家生涯中的最后一個大彎。

　　對于華為和任正非，柳傳志在多次在不同場合表達出由衷的敬意，認為“任是爬珠穆朗瑪峰北坡的人，而他，步驟正常地按照自己的路線爬了更和緩一些的南坡。”對于企業的路線選擇，也和企業領導者的價值觀有關，柳傳志更多的把“聯想當成命”，而任則有一種“不成功就跳樓”的“不要命”的決絕。

　　同時，路線選擇也和企業所處的行業有關，一個可見的事實是，在通訊行業，不但華為在技術上成功突圍，而且有中興、大唐等一批企業進入了核心技術領域。但在電腦行業，至少在過去的20多年時間里，整個行業的主要技術驅動力都掌握在英特爾和微軟這兩大霸主手里，試圖挑戰其技術霸權的公司都被碰得頭破血流，無一成功，這對于把聯想 “當成命”的柳傳志來說，為希望渺茫的成功而犧牲并不是最佳選擇

　　對于一個“以產業報國為己任”的理想主義者來說，等待、蟄伏、蓄勢或許比奮力一擊需要更大的勇氣，心中需要承受更大的壓力和折磨，所謂“死國者易，成國者難。”更何況在改革開放之初及以后很長的時間里，經營者所要克服的主要困難不只是經營層面的問題，還包括不規范的市場環境、政策環境以及投資環境和有限的技術環境。

　　在企業發展的某一階段，更強調市場的作用也可能跟柳傳志在中科院時的所見所感有關，柳回憶那時的中科院：“我所在的中國科學院是中國科學界的最高學府，我們的工作是什么呢？做計算機。做計算機干什么用呢？以前從警用在中國的原子彈、導彈等方面，后來主要就是為了標志中國的一個水平，說明美國做到什么程度，蘇聯做到什么程度，中國做到什么程度，但是做完之后沒有任何用處，不把它變成產品，進行批量生產銷售出去，做好了機器就放在一邊，接著再做第二臺，技術人員寫論文，提職稱，然后漲上很少的幾塊錢。

　　這些也許一般人覺得順理成章，但是我卻覺得很煩惱，覺得這實際上對國家經濟發展沒有起到什么真正的幫助。從打倒四人幫之后，我連續參加過三臺機器的設計，也獲得過三次獎，但實際上對國家的經濟發展并沒有什么真正的幫助。當年走出中科院下海，柳傳志就是“希望通過辦企業，去嘗試“高科技產業化”這件事。”在聯想歷史上爆發的“貿工技”與“技工貿”之爭中，柳最終確立“貿工技”的發展路線，除了出于行業特征的考慮，也跟在做公司之前的經歷有關。

　　成就偉大公司的理想和“不做改革犧牲品”的現實考慮之間的矛盾，使得柳傳志在聯想發展的各個方面都選擇了“拐大彎”。

　　所以談到聯想的生存之道，柳傳志認為最核心的指導思想有兩條：一是有堅定的信念。我相信中國的改革能成功，我要辦一個長遠的企業。我決不為自己和企業謀取短期利益而損害根本利益。總之我要跑長跑，而不是跑短跑。第二是不在改革中犯錯誤，或者說不做改革的犧牲品。既然我改造不了大環境，我就試圖創造企業生存的小環境，如果小環境也創造不了，我就耐心等待，而不犯冒進的錯誤。

　　這也體現出一種“謙卑的自信”，當自己不如競爭對手的時候，他能夠放低身段向對手學習，在聯想的成長史中，不乏這樣的階段，如通過做代理，學習惠普的企業管理和分銷模式，在收購IBM電腦業務之后，先讓國外經理人做CEO學習其管理全球市場的經驗。而在條件成熟之后，也要勇于擔當，即使面對巨大壓力也能勇往直前，所以才有在國外電腦公司大兵壓境之時，敢于“扛起民族電腦產業的大旗”，以及在金融危機之下成功突圍。

　　“初看傲來峰削壁干仞，以為上與天通；及至翻到做來峰頂，才見扇子崖更在做來峰上；及至翻到扇子崖，又見南天門更在扇子崖上。愈翻愈險，愈險愈奇”高明的企業管理也會展現出一種沁人心脾的藝術感染力，80年代的創業者中，現在能夠生存下來的已屬罕見，但柳傳志從創業者到企業家再到投資家，“不疾而速”，一個個的大彎，卻一步步的升級，每每在外界認為“山重水復疑無路”之時，反而呈現出更加宏大的格局。

　　所以也就在外界認為聯想的主營電腦業務將隨著個人電腦的衰落而衰落的時候，柳傳志反而認為聯想終于等到了在“技術上上位”的變局，聯想認為，互聯網、云計算、物聯網等新技術、新市場的出現，將徹底顛覆英特爾和微軟在行業內的統治地位，聯想有機會在新的格局中占據更加有利的地位，所以在通過架構調整初步穩定了在電腦行業的競爭態勢之后，具有進攻性的“移動互聯網”戰略隨之而出，并在短時間內率先在電腦廠商中推出基于移動互聯網的系列產品。

　　在聯想控股內的孵化器投資部，更是以“創業培訓+天使投資”的方式，幫助科技創業企業成長發展，推動科技成果轉移轉化，探索一條高科技企業成長的道路，未來5年，該部門將有4億元的天使投資基金，挖掘具有原創性、基礎性的技術成果，培植初創公司的技術創新能力，這既體現了柳傳志產業報國的胸懷，也彰顯了聯想控股回饋社會的拳拳之心。

　　在聯想控股網站的首頁上，只是簡潔和醒目的顯示著聯想的愿景，“以產業報國為己任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重，在多個行業擁有領先企業，在世界范圍內具有影響力的國際化投資控股公司” 吉姆·柯林斯在《基業長青》中通過大量案例分析認為：卓越的公司要同時具有保存核心和刺激進步的機制，一個公司能不能成就卓越，不在于成立之初目標有多大，而在于是否能夠基于核心的理念持續的積累，日積月累推動公司的不斷進步。對于一個有著崇高信念的公司，“拐大彎”是為了更好的適應環境，等待機會， “藏器于身，待時而動”，而不會在曲折中迷失和消沉。

　　66歲的柳傳志或許需要推遲做一個“快樂的退休老頭“的時間，在新的行業變局、有利的外部環境和更大的資源平臺上，運籌在實業與投資界，他更能實現其建立一家”偉大公司‘的理想。