那位女秘書突然聽到老板對她的稱贊，受寵若驚。瑪麗·凱于是接著說：“尤其是你這排紐扣，點綴得恰到好處。所以我要告訴你，文章中的標點符號，就如同衣服上的扣子一樣，注意了它的作用，文章才會易懂并條理清楚。你很聰明，相信你以后一定會更加注意這方面的！”

　　從那以后，那個女孩做事明顯地變得有條理了，也不再那么馬虎，一個月后，他的工作基本上能令瑪麗·凱滿意了。

　　“三明治”式批評激勵效果的檢驗方式

　　使某個員工遭受挫折的目的，并不是要打擊他，而是要達到使他能夠從相反的方向去改善的目的。如果他一遭受挫折就一蹶不振了，就證明批評的方法和技巧不到位，這樣的激勵就不會有效果。

　　因此，需要檢驗批評是否起到激勵的效果。其唯一標準是：

　　員工接受完你的批評之后，從他轉身離開的剎那間所表現出的態度，就能看出批評的效果。如果他是垂頭喪氣的，就說明這次挫折激勵的效果不好；如果他開心地離開你，則說明這次挫折激勵的效果還不錯。

　　案例：

　　招聘單位在人才市場上進行招聘的時候，如果一個應聘者離開你這個攤位時是垂頭喪氣的，就說明你們公司的面試技巧并不到位。

　　建議采取這樣的面試方法：當人力資源人員并不想招聘某個面試者的時候，還應該向他詢問他的電話號碼和方便的見面時間等信息，并闡明在一定時間內會給予答復。這樣不會一下子打擊面試者的信心，從而避免使他產生對公司的壞印象。

　　2．必要的斥責與處分

　　必要的斥責與處分和“三明治”式的批評有點類似，兩者的區別在于：前者把如何進行有效批評的方式及步驟詳細地列了出來，為具體運用提供了工具，而后者只是簡要復述一下，指出起激勵作用的批評方式的思路。

　　3．可控前提的崗位輪換

　　很多人只是強調自身的利益而忽視其他部門與公司整體的利益，因此，在可控前提下的崗位輪換，對于增進部門間的相互了解和理解，促進部門間合作，都有一定的積極作用。

　　那么，什么時候應該對員工進行崗位輪換呢？當有一方自以為是，不顧上下游困難時，可以對其進行崗位輪換。而所謂的可控前提，就是確保換崗后績效不會明顯下滑。另外，還要注意輪崗后員工的心態變化與業績的進步。

　　案例一：派計劃部門人員到生產現場

　　做生產計劃的人員，往往不考慮產量是否能真正完成，只是一味地按照理想狀況制訂計劃。而在實際工作當中，時常會有物料不到位、設備損壞、員工請假、車間停電等情況。到考核期，如果計劃沒有完成，這些一線的人員還要遭到計劃部門的指責。這就使得計劃部門的人很容易形成一種自我意識的膨脹，這時候，就應當適當地讓他們受挫。

　　案例二：派開發部人員到銷售現場

　　銷售部和開發部也經常有矛盾。這是因為，開發部人員認為他們開發出來的產品無論從功能、性能，還是質量方面都是最棒的，可是，銷售部連這么好的產品也賣不出去。

　　而銷售部的人卻認為，開發部設計的產品和顧客的口味不同，不是銷售部的銷售能力有問題，而是開發部設計的產品不行。

　　這時，就需要派開發部人員到銷售現場去體驗一下什么是顧客真正喜歡的產品。

　　4．給員工明升暗降的閑職

　　什么時候要給員工明升暗降的閑職呢?有以下三種情況：

　　(1)員工不執行決策，或者執行不力時

　　這種情況常發生在正確的決策不能有效實施和傳遞的時候。比如，公司實行新的薪酬考核制度，將部門整體工資發給部長，具體每人的收入由部長自己來決定。有的部門的部長并不滿意這種狀況，不愿意執行公司的這一決定。這時，就可以考慮采取明升暗降的方式，給他一個閑職，找真正有執行力的人來做他的職位。

　　(2)員工能力有限，卻還不斷抵御新事物時

　　有的員工盡管經驗豐富卻不愿意接受新事物，而公司的發展往往離不開不斷的學習；況且，市場環境在不斷地發生變化，不進則退，因此，不愿意接受新事物的員工將不利于公司的發展。這個時候，也可以采取明升暗降的方式，給他找一個閑職。

　　案例：

　　有一家做襯衣的企業，他們的襯衣設計得很有特色，銷量也不錯，因此，這家企業的研發部的部長也很有地位和聲望。

　　但是后來，因為襯衣行業的競爭過于激烈，公司決定在保不住襯衣市場份額的情況下，盡快向T恤等過渡。

　　由于襯衣和T恤的面料和做工都不同，為了實現公司的戰略轉型，獲得新的發展，公司必須設計出新的產品。但這時，曾經立下汗馬功勞的研發部部長卻不愿意改變，而老板考慮到他們曾—起創業，也不忍心炒掉他，于是，又成立了研發二部，另找了一個研發工程師負責。

　　過去，老板不在時，研發部部長就是最高領導，很多的圖紙資料、設計的工具，都要從研發部部長那里去領，而現在他卻拒絕不給，使得新來的工程師很難開展工作。為了改變這種局面，老板專門設立了研發總監一職，把這位老研發部部長掛起來，只讓他指點、挑剔別人，而不用他做研發。看似官職大了，實際權威卻小了。