注：在國外博客看到How to Hire這篇文章，介紹了十五條如何雇人的具體建議。雖然文章是針對初創公司寫的，但其中的許多建議對于成熟的公司也很適合。作者畢業于哈佛大學計算機系，并創立了社交網絡公司Loopt，因此文中的許多建議對于軟件公司具有非常大的參考價值。我們翻譯過來供廣大的程序員和創業者參考。

初創業的公司除了掙錢以外,面臨的最大問題是雇人。雇到合適的人非常重要，也非常困難。事實上，雇人可能是創始人面臨的最重要的事情。

如果你沒有雇到合適的人，你將不會成功---因為公司就是由創始人組建的團隊構成的作品。你可以自我幻想地領導一群平庸的人完成杰出的工作，但你不可能獨自構造一家偉大的公司。

這里是一些關于雇人的建議：

1) 花更多的時間去雇人

絕大多數的創始人沒有在雇人方面花足夠的時間。在確定公司的愿景和產品-市場組合以后，你應該花三分之一到一半的時間去雇人。這聽起來很瘋狂，因為你總是有很多工作要做，但雇人是你能做的最有價值的事情，而且偉大的公司一定擁有偉大的雇員，從來如此。

你不能外包雇傭工作---你需要花時間甑別人才，激發有潛力的應聘者產生在你的公司工作的意愿，與每一個來面試的人見面。Keith Rabois認為，在公司人數到達 500 人之前， CEO 或創始人應該親自招聘面試每個員工

2) 開始時，親自去做具體工作

說到花時間，在為一個崗位雇傭前，你應該花時間學習這個崗位需要做的具體工作。如果你不能很好地理解崗位，將很難找到合適的人。這方面一個典型的例子是一個技術型的黑客CEO決定雇一個銷售副總裁，因為他自己不想做銷售相關的事情。這不會成功。他需要自己先做銷售相關事情，去學習具體的細節。在此基礎之上，他可以根據投資人的建議從幾名最終的候選人當中選擇。

3) 雇傭聰明、高效的人

對每一個特定的崗位，你會有一些具體的需求，但聰明和高效應該永遠被包含在內。很奇怪，人人常常忘記這兩項需求。可以預見的是，這樣的雇傭對于初創企業的早期注定是失敗的（也許永遠不會成功）。

幸運的是，這兩項特征很容易判斷。

與應聘者溝通他們做過什么，詢問他印象最深的項目、最大的成就。也可以更具體一些，詢問他如何具體安排一天的時間，上個月完成的事項。然后就某個話題繼續深入，詢問他實際做的事情，因為人們傾向于把項目的成功歸于自己的貢獻；詢問他如何解決你的招聘崗位面臨的一個具體問題。

通過以上交流，再加上你在查看簡歷過程中詢問的一些問題，你可以很好地判斷他工作是否高效。通常情況下，通過一個小時左右的對話，你就可以得出結論。如果你在面試過程中沒有獲得任何有效信息，是很糟糕的；如果你對面試感到厭煩，那就更加糟糕。好的面試感覺起來像一次互動式的談話，而不是機械的問和答。

記住：在初創型公司里，你雇傭的每個人在前3到6個月都像是在做一份新的工作。聰明、高效的人具有很好的適應性。

4) 讓人嘗試新崗位，而不僅僅是面試

這是我能提供的最重要的技巧。僅僅通過幾輪面試，你很難知道與某個人一同工作的感受；而在你與他一同工作后，很容易就知道了。

只要有可能（實際上基本總是可能的），在決定雇傭前讓他與你一同工作一兩天，可以是晚上或周末時間。如果你在面試一個程序員，讓他為一個實際的但不太緊迫的項目寫上一些代碼；如果是一個市場崗位，讓他寫一篇新聞稿，并且找些記者發出去。你需要與他簽一份合同，并為此工作支付報酬，就像其他合同工一樣。

如此做，你將對與這個人一同共事的情形、他是否適合崗位等方面有非常非常直觀的感覺，這是你無法通過面試獲得的。同時，他也會對在你公司工作的情況有一些了解。

5) 聚焦在正確的人才渠道

基本上，這可歸結為“更多地使用你的人脈資源”。最好的招聘渠道是朋友，和朋友的朋友。要堅持不懈地與那些最好的人保持接觸，即使你不認為你可以雇到這些人。如果只有5%的成功幾率，仍值得去做。

我知道的所有最好的初創公司都采用這種雇傭方式，雇用過程比人們通常想象的長得多。絕大多數糟糕的初創公司為自己不這樣做尋找借口。

當你雇傭一個人時，一旦確定他有自己的社交圈，你就應該和他一起坐下來，挖掘出他的社交圈中值得你雇傭的人員列表。也許你要為此十分努力。

對于優秀的人，你往往需要主動獵取。他們從不找工作，因此不要把你的視野局限在那些找工作的人身上。一個困難的問題是你如何獵取熟人，我這里也沒有標準答案。

雇傭技術人才往往比較困難，而通過招聘廣告讓情況更糟糕。會議是一個不錯的渠道，為那些有趣的技術會議提供場地，會對技術招聘很有幫助。一旦你建立起良好的合作通道后，校園招聘也比較有效。

不要把你的查找范圍局限在本地。有些時候，有人會有從其他城市遷移過來的意愿。

把人才來源看成一項長期投資，你可能花時間與某人交流，而在一年或更長時間之內都不會談到聘用話題。

借助你的投資者和他們的網絡尋找候選者。在你給投資者的情況通報郵件里，讓他們知道你需要雇傭什么樣的人。

6) 擁有一個使命，不要奇怪于你需要多么頻繁地傳播它

為了有效地招聘，你需要為公司設定一個使命。除了希望與一個偉大的團隊一同工作以外，應聘者需要相信你的使命，也就是說為什么這個工作比其他工作更重要。擁有一個使命，讓人為之興奮，可能是在實際創業前你能為組建一個偉大的團隊做的最好的事情。

作為創業者，你會假設每個人都會象你一樣為你的公司而興奮。實際情況是，沒有一個人會這樣。你需要花大量的時間讓應聘者為你的使命而興奮。

如果你有一個好的使命，同時你擅長于講述這個使命，那么你將會找到更好的人。

你應該借助你的董事會和投資者來幫助你關閉候選人。一旦你決定愿意錄用某人，就進入關閉模式。新雇人員的匯報對象（以及首席執行官）應該盡一切可能來關閉候選人，每天與這個人談一次。

7) 雇用你喜歡的人

在Stripe，這被稱為星期天測試---你是否愿意星期天來辦公室，因為你想和這個人在一起？喜歡和你一起工作的人對于公司文化非常重要。有很少幾次，我遇到很好的候選者，但是我不喜歡。只有一次我決定雇用了，而從結果看那是一次錯誤的決定。

人們通常說，記住你需要一些不同想法的人在一起。但在一些特質方面你需要團隊保持一致，比如正直、聰明等。

8) 設定一些文化價值觀

花大量的時間想清楚你需要建立什么樣的文化（在互聯網上有一些很好的例子）。確保整個公司熟知這些文化，并接受這些文化。任何新雇的人應該和文化匹配。

安德魯.梅森說，價值觀是一個決策框架，幫助每個人在利益沖突（如成長與客戶滿意度的沖突）面前做出你希望的決定。

把你的價值觀作為信念來堅持。如果候選者與這些價值觀不匹配，即使他其他方面很優秀，也要心甘情愿地放棄錄用。團隊中意見和性格的多樣性是好的，但初創公司中多元化的價值觀是很糟糕的。

有一些人有他們自己的行為方式，從不愿意遵從你的價值觀。你最終將解雇他們。

9) 不要妥協

在創業的初始階段，你總是需要人手，很容易去雇用一個不是足夠聰明的人，或者一個價值觀和你不是非常匹配的人，因為你確實需要有人來完成工作。特別是在早期階段，絕不要妥協。一個人員問題可以毀掉一家公司。寧愿失去一個訂單，或者產品發布推遲，都好過雇用一個平庸的人。

能干的人吸引其他能干的人，一旦你雇用一個庸才，會破壞這種正向的循環。

10) 慷慨地支付薪酬，但把股權作為主要手段

在初創階段，你應該在幾乎每一個方面都非常節儉，但對有才干的人的報酬是個例外。

你應該表現得慷慨的，是股權。理想情況下，你支付的是略低于市場水平的工資，但給予非常慷慨的股權。“有經驗的”人常常有較高的產出，有時你需要支付他們更多的報酬，但記住偉大的公司通常不是由有經驗的人創建的（例外情況是對少數角色，經驗確實非常重要）。

我相信我這么說會讓很多人憤怒，但這是正確的策略。如果你需要高于市場水平的薪水，可以去大公司工作，但是沒有股權。

理想情況下，你支付的工資只要能滿足員工現金流的需要就可以。如何分配股權很難，但一個好的規則是給前20名員工你的投資者建議的雙倍股權。對于一個好的但還沒有走上正軌的公司，我看到的大概數據是給第一名員工1.5%的股權，給第20名員工0.5%的股權。不同公司的差別很大。

順便說一下，一個非常成功的創業公司為其所有的工程師支付基本相同的薪水，看起來運作得很好。他們的薪水低于其他公司，但這些工程師很享受工作，并且相信股票會帶來很多財富。愿意接受這類報酬方式的人是你在創業階段需要的。

你將需要進行一些談判和協商，學會怎么去做。總體上看，為了雇到某人而去破壞你的薪酬結構是糟糕的做法，消息會傳播開來，大家都會不開心。

11) 注意紅色警示，相信你的理性

在面試和薪酬協商過程中，你應該注意一些事情，因為這些事情通常意味著這個人不會在創業公司取得成功。關注頭銜是其中的一個例子；關注諸如“我的組織里會有多少報告”是一個更糟糕的例子。你將很快從這些事情中產生一種感覺，不要視而不見。

如果你難以決定是否雇用一個人，不要雇用。

12) 持續招聘

不幸的是，招聘不是一項類似交易的臨時活動，你需要把它看成一項長期工作，而不是在你需要填充某個位置時才開始。在公司運營的過程會有相當程度的不確定性。如果你發現某個人非常適合某個角色，盡管你在兩個月之內還不需要這個角色，你仍應該聘用他。

13) 快速解雇

我從沒有遇到過一個解雇足夠快的創業新手。同樣，我遇到的所有創業者在幾年之內都吸取了這個教訓。

你不需要保證解雇決定100%地正確。當某個人明顯不適合時，多數事情下情況不會變好。快速分手對每個人都更有好處，而不是拖延著、抱著不切實際的幻想認為也許情況會好轉。這對于你需要讓其離開的人來說更是如此---如果他只是在你公司呆了一兩個月，將不會對他未來的面試帶來負面影響。同時，你公司中其他人很可能在你之前已經意識到這個人不適合。

必須解雇人是創業者必須做的最痛苦的事情之一，但你必須克服困難，并且相信解雇會比拖延帶來更好的結果。

14) 為雇人過程投入一些精力

讓你團隊中每位參與招聘過程的人確定是否該雇用，并寫出理由。如果你做了錯誤的決定，這些材料會幫助你回顧雇傭過程。在應聘者離開后，最好與所有面試人員進行一下短暫的討論。

讓人帶應聘者去吃午餐或晚餐，堅持所有人都要準時，并為面試做好準備，確保每位應聘者對你的公司留下正面的印象。

組織面試過程---由一個人協調整個面試過程，確保每一個你關心的話題被談到，全部面試結束后召集討論，等等。同時，確定好你決定是否雇用的一致性的方式，比如你是否需要大家都同意才雇用？

記住，盡管你的團隊對于他們從事的工作而言很優秀，但他們也許并不是優秀的面試官。需要教團隊怎么去做面試，這很重要。

15) 不雇用

許多創業者雇人，只是因為雇人是一件很酷的事情，而且人們常問你有多少員工。公司在規模較小時通常運作得更好。總是值得花時間仔細想想你能做的最少的事情是哪些，然后組織一個盡可能小的團隊去做。

不要為了雇人而雇人。如果你需要做的事情，除了雇人外沒有其他辦法去開展，才去雇人。

祝你好運。雇人是一件非常困難，但又非常重要的工作。別忘了在你雇人之后，你需要留住他們。記住做一個好的管理者，定期舉行全員會議，使員工工作開心并且有挑戰，等等。始終在公司中保持積極向上的氛圍，這對于留住有才干的人很重要。大約每六個月給予員工新的角色。當然，繼續聚焦于雇用優秀的人才，這本身就有助于留住其他有才干的人。

始終去識別和提升有才干的人。這似乎不象考慮解決新的難題那么有吸引力，但這會幫助你成功。