越來越多的企業實施了績效管理，雖然效果各不相同，但績效管理對中國企業特別是民營企業的發展還是起到了積極作用。企業生命周期理論認為，企業按照發展階段可分為初創期、成長期和成熟期。處于初創期的企業，業務量比較小、架構不明確或者經常變化(調整頻率在半年以下)、職責劃分和人員能力不匹配，企業采用績效管理往往無法達到理想的效果。因為責任與業績很難評價的時候，績效管理就做不到公平。這或許能夠部分解答中國企業應用績效管理多數效果不理想的原因。
無論是運用績效管理取得成功的企業，還是績效管理實施效果不太理想的企業，企業領導者和人力資源管理人員一提起績效管理總是感覺困難重重。那么，企業績效管理到底出了什么問題，怎樣才能讓績效管理更好地為企業服務?
案例一 領導不重視，認為績效管理是人力資源部門的事情
T公司下屬有八家分公司，每家公司有員工150-200人，這八家分公司業務基本一致，只是品牌有所不同。T公司發展了十多年，總經理想推行績效管理，希望尋找一套適合公司的績效管理方法在八家分公司應用，總體目標是提升八家公司業績，發現公司優秀人才，獎優罰劣。咨詢公司進行了為期三個月的現場咨詢。
實際推行績效管理體系過程中，公司出現了兩種情況：一些分公司的管理人員十分支持績效管理，部分總經理經常與咨詢公司探討分公司人員的考核與激勵辦法;另外一些分公司，要么總經理不重視，要么部門經理工作忙，需要探討的問題和設定的標準遲遲得不到確認，最終，在集團公司的壓力下勉強確認了結果。推進過程中，那些不重視的公司，完全把績效管理當做一項任務，填完表就全交給人力資源部門，結果出來后，沒有達到理想的效果，就把責任直接推給咨詢公司，并以公司不適合績效管理為由拒絕推進。
最終，只有兩家管理人員配合度和提升意愿較強的分公司績效管理推進的較為順利，而那些認為績效管理只是人力資源部門的事，日常管理中不重視的分公司，在管理流程、指標設定、績效溝通與輔導各個環節都存在較大問題，這種不重視，造成了最終的失敗。
實踐當中有很多這樣的情況，公司領導層提出了績效管理目標，讓人力資源部門去做，甚至有些公司直接找咨詢公司去做。人力資源部門和咨詢公司確實也花了很大的力氣，訪談、調研、試點推廣各種方式用了一遍，但各部門領導甚至核心管理班子中的一些領導對績效管理認識不夠，總是認為這些工作就是人力資源部們或咨詢公司的事，甚至認為填表格評價下屬會影響工作關系進而會影響業務，所以，要么應付，要么抵觸。3lian.com/zl/轉載請保留
產生上述結果的原因有三：一是在企業規模不是很大的情況下，業務部門人員往往比職能人員更受重視，業務人員不重視績效管理;二是公司和部門管理人員對自己的職責認識不到位，他們認為每天研究這些方案和表格，日常工作就沒有精力開展了，而其實，作為管理人員，個人績效的產出已經不是工作的核心，通過計劃、輔導、考核、激勵等方式提升團隊績效才是管理人員的工作重點，親力親為的工作方式暴露了管理人員能力的缺失;三是多數企業內部人員習慣了簡單粗放的管理方式，對于數據、表格的統計與填寫會比較厭煩，應付和抵制是經常出現的現象。
如何解決這個問題?首先，我們要明白，思想是行動的先決條件，只有思想意識提升了，才有可能實現工作方式的轉變和能力的提升。這就需要公司核心領導大力推進，強化內部執行力，對于拒不執行的人員和部門要嚴肅處理，真正做到不換思想就換人。同時，相應的培訓、輔導、工具文件配套體系也要同步跟進。
案例二 只關注考核，忽視計劃、輔導等環節
M公司是一家典型的民營企業，創業初期，老板不是以當前業務為基礎，企業發展多年后，公司通過整合資源和專利買斷確定了M公司的核心業務內容。經過三年左右的運作，M公司成為集團最核心的盈利模塊。作為制藥企業，質量保證和安全生產是企業最關注的問題，穩定發展是集團公司的要求。在這種思路下，M公司的管理團隊和員工隊伍都十分穩定，變革成了企業最頭痛的話題。在集團公司的要求下，M公司做了績效管理咨詢，但從總經理到部門管理人員骨子里都是重考核，輕輔導、輕計劃。
在咨詢公司的努力引導下，M公司制定了自己的績效管理體系，這套體系對M公司的管理人員來說就是一套咨詢設計好的工具，計劃調整和日常管理不為大家所重視，管理層希望的是一勞永逸。該公司從來沒有績效輔導的習慣，領導只要結果，結果達不成各部門就互相推卸責任，公司領導無法判定問題，就改變了績效管理流程，改用每月全員360度測評，搞得人員非常疲憊。公司領導們期望的矛盾轉移達成了，領導可以不用直接判定，而是用大家評價的結果。但真正的問題并沒有解決，工作該怎么做，責任如何劃定等問題被360度測評全面掩蓋了。
績效管理和績效考核有什么區別?這個問題看似簡單，但多數民營企業的管理人員認為績效考核就是績效管理，工作重心是考核，無視計劃、輔導等環節。誠然，考核在績效管理中具有重要作用，但光重視考核是無法做好績效管理的。原因如下：首先，績效計劃是績效考核的依據，是部門和組織目標實現的基礎。對一個組織來說，經營目標計劃與績效計劃是息息相關的，由于考核的導向性非常直接，想要完成組織的經營計劃，就要在績效計劃中把工作目標一一落實到每個崗位上，落實到每個人的工作計劃中。有了目標和計劃，對員工的考核才能做到合理評價和獎優罰劣，可以說，績效計劃是績效管理中最為重要的一個環節。計劃定的合理與否與指標選擇、權重設置、評價細則等因素直接相關，從這個角度看，績效計劃要根據組織和部門的工作目標設定，但又要管理人員隨時關注并根據實際情況合理調整。特別是一些績效管理基礎較差的公司，總希望利用外部模型或者咨詢公司的方案一勞永逸地實施績效管理體系，這反映了對績效計劃的不重視，同時也注定了這些企業的績效管理會出現很多問題。
其次，績效輔導與溝通是管理人員的重要職責也是幫助員工成長的重要手段。績效管理強調的是管理者和員工的互動，績效輔導的作用正是管理人員幫助員工理解績效計劃并在工作中給予指導、支持、監督、鼓勵、糾正的一個過程。無論是員工需要管理人員幫助與指導，還是管理人員對現有工作進度和效果不滿，再或者是由于各種因素造成的績效計劃的調整，都需要績效輔導才能完成。因而，績效輔導是組織完成目標的一個重要過程，也是員工能力成長的重要手段。一些公司往往領導安排了工作就不管了，然后向員工要結果。而當領導本身就不確定結果如何達成，或者任務安排在不熟悉內部流程和沒有辦法有效協調資源的新員工身上時，對公司和員工來說，結果都只能很悲劇。
案例三 過于追求量化指標，缺乏過程考核
S公司發展多年，積累了一套與主機廠相匹配的管理模式。但作為投資方，主機廠的要求不能等同于公司老板的要求，所以該公司就通過咨詢公司幫助研究更適合企業特點的績效管理模式。
方案研究過程中，客戶總經理表示要關注結果性指標，這對于公司級管理人員特別是分公司總經理肯定沒問題，但目標向下分解，在設定員工考核指標的時候，各級管理人員充分領會領導精神，紛紛本著無法量化的指標不考核的精神，把各層級的考核指標都集中在一些數字化指標上。看上去，考核內容精簡了，上下一致了，但實際上，各層級該關注的事情和該行使的管理職能的控制工作都沒在考核內容中體現，結果自然是績效考核無法解決現有問題。
定量考核在績效考核中有非常重要的作用，要保證績效考核的公平合理就一定要有量化的指標。對此，很多企業的管理人員深有感觸，甚至不少老板直接要求企業在做績效考核的時候全部量化指標，無法量化的工作就不考核。由于內部管理職能不健全、管理人員能力不達標、過程和能力考核無法在企業內部有效實施，企業在一定階段只能采用這樣的方式。但這種方式缺陷非常明顯：首先，不是所有指標的考核結果都能計算，而這些指標很多是重要指標，也是管理人員的控制點;其次，績效考核不是績效統計，是需要考核者根據客觀情況以及被考核者的實際付出給出公正評價的，單純靠數字評價并不準確;最后，定量考核需要制定科學合理的考核細則及準確的目標值，如果不能做到這些，只要求工作數量就會影響工作完成的質量。
應該說，沒有任何人比直線經理更清楚下級的工作表現了。一切靠數字說話其實是一種變相的偷懶行為，這種方式減輕了管理者的責任。比如，勞動密集型企業的辦公室或行政部門會有員工滿意度指標，但這種指標往往只能流于形式。一來這種滿意度向來不高，上下浮動幾個百分點很難說明問題;二來作為被考核部門也會千方百計想辦法讓滿意度指標上去，這就失去了考核的意義。如果換成“問題整改情況”就會好很多。雖然不是定量指標，但對員工提出的每一條建議和整改項是否真正落實了都可以看出辦公室和行政部門的工作情況，比如食堂伙食標準無法提升，但對員工提出的衛生問題及時整改，諸如此類的指標很多。再如培訓完成率，如果與收入掛鉤，相信各個部門都會把這個指標達成，但如果考慮到公司實際情況，如培訓內容、人員能力以及會不會影響工作等因素，這個指標就會變得很雞肋。
案例四 忽視績效考核的導向作用
L公司是一家綜合性會所，經營餐飲、洗浴、客房、休閑、棋牌等項目。雖然是所在城市最著名的休閑會所，但L公司兩年多的發展歷程并不一帆風順，由于前期設定了較高的消費標準，普通大眾無法承受，所以經營業績壓力很大。職業經理人為了完成投資人的業績要求，對公司內部設定了以提高銷售收入為目的的推銷式激勵政策。結果導致，L公司的銷售收入達到了投資人要求的短期業績指標，但推銷政策逐漸導致過渡推銷，下錯單、下黑單的情況時有發生，公司的口碑逐漸下降。這充分證明了績效考核強大的導向作用，考核什么，員工就關注什么。
公司發現問題后，請來了咨詢公司，和同行業優秀企業進行對比，探討公司的經營重點和發展方向，確定了以提升服務質量代替推銷式激勵的管理模式。但習慣了推銷拿提成的員工不愿意改變，習慣了只抓銷售就OK的管理層不愿意去一點一滴地提高服務水平。結果，L公司為了完成銷售任務，服務質量只能逐漸提高，激勵方式還是保留了較大比例的提成，而與服務質量掛鉤的考核與要求沒有得到重視，績效導向沒有與戰略目標達成一致，寄希望于逐步改變和能人管理的L公司，其績效管理最終也只能是失敗。
我們經常說薪酬績效不分家。但什么樣的員工和管理人員才應該受到激勵和表揚，這就不僅僅是單純看數字說話的問題。因為很多時候你無法判斷哪些人更優秀，比如說兩個產品部門的經理，一個負責成熟區域，一個負責新進市場，這時業績結果就很難準確評價這兩個部門經理的實際工作表現。同一個區域的兩個部門，一個做成熟業務，一個是新成立的部門，用銷售收入評價其工作顯然不合適。這就要說到績效管理的戰略導向作用，一定時間內符合公司戰略導向的行為就需要鼓勵，如公司需要拓展業務時，開拓創新行為就應該受到表揚;公司需要沖業績的時候，能創造銷售業績的行為就應該得到表彰;公司需要推行新制度時，勇于改變、遵守新規則的行為就應該加以推崇。總之，公司現階段最應該解決什么，什么最讓管理層發愁，解決這些問題的工作就應該受到激勵。戰略導向和短期工作要求如何平衡，這要看管理者對公司發展的把握，以及各自的管理藝術。
總之，績效管理的提升，重在堅持。正如羅馬不是一日建成的，企業的管理水平需要逐步的提升，而企業績效管理成效與企業內部管理水平有直接關系。所以，推行績效管理不能急功近利，不能因為績效管理無法解決企業所有問題就放棄實施。績效管理會對企業產生深遠的影響，會逐漸改變管理者和員工的思維方式和固有觀念，會激勵人們向企業期望的方向努力，會使企業的績效逐步提升，但這一切都是緩慢地，漸進地。績效管理沒有捷徑，扎扎實實地做基礎工作，不期望過高，不輕言放棄，堅持就一定會。三聯閱讀
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