IT工程師數位筆記本

摘要：如今煤化工市場低迷，想要在現形勢下站穩腳跟，并促進煤化工企業的可持續發展，必須不斷創新成本管理和成本控制的理念和方法，提升成本管理水平。本文以唐山中潤公司成本管理情況為例，通過深入分析公司成本管理現狀，就一直制約公司全面成本管理的因素進行分析與闡述，并提出改進意見，以有效控制成本，提升企業效益。

　　關鍵詞：焦化企業 核算級次 動力計量 成本閉合管理
　　一、煤化工市場形勢及中潤公司成本管理現狀
　　唐山中潤公司自2004年開始籌建，到2007年投產，投產時間正處于焦化行業高速增長時期。面對焦化產品價格持續上漲，焦化行業發展態勢極好的大環境，公司主要精力放在快速投產、達產，放在安全、項目建設、產品產量和質量上，對成本控制工作關注較少、對成本管理沒有足夠的認識。
　　而自2014年11月份起，受鋼鐵市場繼續下行影響，焦化產品價格出現大幅下滑，同時受國際原油價格影響，化工產品價格出現斷崖式下跌，導致中潤公司2015年首次出現較大虧損。公司2016年度面臨的經營形勢更加嚴峻，運行成本壓力十分巨大。在這種情況下，公司更是加大成本分析力度，推進全面成本管理工作，實施更加有效的降本增效方案，以達到提升企業效益的目的。
　　二、公司成本管理存在的問題
　　（一）核算級次不完善
　　公司成立初期，是邊生產邊建設，各車間的工段名稱沒有明確，成本項目只核算到車間。在后期逐漸完善后，車間形成規范的工段劃分，但對原材料的領用、水電費的分配、固定資產存放等，都是沿用原來核算級次，沒有精確到工段，公司層面也沒有進行統一梳理。這種情況造成關鍵工段成本核算模糊，對材料、水電、折舊等重要項目只能估算。
　　例如：煉焦分廠分焦爐工段、干熄焦工段、篩焦工段。干熄焦工段作為煉焦分廠的主要工段，作為公司重要環保項目及對標時的主要指標，要經常核算其運行成本。
　　
　　表1顯示，2015年干熄焦總成本為7988萬元，主要為：氮氣及化學藥品等材料費支出：氮氣年消耗量大約900萬立方，年消耗成本370萬元，其他藥品、材料費年消耗成本大約330萬元，年材料費消耗總計700萬元;電費1600萬元;水費大約550萬元;折舊2500萬元。而這些項目除了材料中的氮氣能準確計量外，其他項目因為我公司核算級次只精確到煉焦分廠，沒有單獨核算干熄焦成本，所以只能大致估計。由于沒有準確數據支持，在多次與相關焦化企業對標時，我公司無法核算出精確的干熄焦運行成本，很難通過對標找出成本控制點。對于凈化車間、甲醇分廠等工藝復雜、工段較多的車間，各工段成本分配的準確性更難保證。
　　（二）部分動力計量缺失
　　公司成立至今，在水電氣動力計量方面一直存在欠缺，計量數據模糊，造成核算車間成本困難加大。對影響成本主要因素電、蒸汽監控缺乏，一直制約著成本精細化管理的道路，造成車間成本無法準確計量，無從比較，從而無法達到控制成本的目的。下面分別從組成動力成本的電、氣進行分析。
　　1、公司用電情況
　　公司2015年全年用電量為21065萬度，費用11063萬元。以甲醇車間2015年成本費用為例：甲醇車間2015年電費成本為5057萬元，幾乎占全廠全年外購用電的50%，占甲醇車間總成本的三分之一。目前公司情況是由于安裝電表不全，車間工段無法給出準確用電使用量。以估算的數值指導生產、考核成本，顯然沒有說服力。
　　2、公司用蒸汽情�r
　　公司對蒸汽的管理同樣缺乏計量，以精苯分廠統計粗苯加工量和蒸汽消耗情況來看（如圖1）。
　　
　　加工粗苯在450噸和600噸時出現兩個波峰。而正常蒸汽噸耗情況是，隨著粗苯加工量的增加噸耗蒸汽逐漸減少，最終趨于平緩。出現下圖這種情況的原因有兩種：1.蒸汽流量計量不準確，統計數據有誤;2.加工粗苯在450噸和600噸時，生產出現問題導致蒸汽使用量過多。由于沒有有效計量，不能對蒸汽使用情況進行準確分析。而且在精苯車間生產苯加氫產品，蒸汽占成本的很大一部分，因而蒸汽使用效率直接影響到甲醇產品成本高低。
　　三、成本管理的相關對策
　　（一）明確核算級次，完善基礎計量
　　通過上述對公司成本管理現狀分析，公司成立這十年來，在基礎工作的管理上存在欠缺。現在看來，恰恰是這一點，阻礙了成本全面深入管理的進程。在如今焦化產品價格持續走低的市場情況下，改善這種狀況已經迫在眉睫，刻不容緩。
　　首先，要從公司層面進一步明確核算級次，規定把成本核算精確到工段。對原固定資產存放地點進行統一梳理，明確各固定資產的使用工段。這是一項工作量巨大的工作，需要公司下大決心進行梳理，一旦完成將大大改善公司固定資產管理及成本精細核算工作，將對公司今后發展受益無窮;對原材料、薪酬等一切費用發生，都要求核算到車間工段。
　　其次，對水電氣分配明確到使用工段。這需要公司完善計量工具，從細微處抓效益，任務雖然艱巨，工作雖然繁重，但這無疑是全面成本管理的基礎。
　　（二）加強應用程序使用，實現車間成本閉合管理
　　公司在完善了車間核算級次和動力計量，保證提供基礎數據準確的前提下，利用程序軟件搭建數據平臺，完成作業標準化。目前，公司正在使用的程序有會計用友軟件總賬系統、固定資產管理系統、大宗物料管理系統、供應鏈管理系統，這四個系統沒有關聯起來而是分別獨立運行。下一步公司應在車間設立基礎數據平臺，實現車間數據實時上報，建立大宗物料數據平臺，對原料煤、粗苯大宗物料進行實時監控，通過合同、過泵數量錄入實現自動結算，自動形成報表。同時將管理軟件有效串聯，輸送到財務管理平臺和生產監控平臺，最終形成數據的閉合傳遞，以此指導成本分析和生產作業。
　　（三）設置車間成本管理崗位，加大管理力度
　　要形成閉合的數據傳遞鏈條，需要在車間設置專門成本管理崗位，負責車間數據采集和錄入。同時，利用公司網站、專題講座等形式向員工廣泛宣傳成本費用管理與控制的手段和方法，明確每個部門、每個員工對成本費用控制的職責，讓全體員工切實樹立起成本管控意識，將成本費用控制與管理的理念納入企業文化建設之中，在企業內部筑起重成本控制、學成本管理、自覺維護企業利益的良好氛圍。
　　此外，還要加強企業員工的業務培訓，并且將員工的個人利益與企業的經營效果緊密地掛鉤，實行績效激勵機制。那么，每一名員工都會出色地盡職盡責、圓滿地完成本職工作。只有如此，我們企業的全面成本管理目標才有望圓滿地實現。
　　綜上所述，在信息全球化的今天，面對同樣的市場條件，在焦化市場持續低迷的情況下，在國家淘汰劣勢產能的大形勢下，只有自身深挖內潛，以不破不立的決心，改變自身陳舊的管理模式，才能度過行業的寒冬，迎來公司的春天。
　　參考文獻
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