IT工程師數位筆記本

文/小飯桌新媒體主編 襲祥德

前兩天，太太甘薇又為賈躍亭生下了一個兒子，加上一對雙胞胎女兒，以及樂視日益擴張的全球版圖，賈躍亭堪稱人生贏家。

13年前，賈躍亭還是一個普通的商人，之前他在山西開過洗煤廠、開過磚廠、辦過雙語學校。進京后，在高人指點下進入通訊行業，繼而創立樂視網。

相比于今天動輒畢業于斯坦福的諸多創業者，賈躍亭的創業起點很低。

但爭議更大。這些年，唱衰和質疑樂視的聲音此起彼伏，明里暗里，很多人都懷疑樂視這家公司還能瘋狂多久，卻一直未見臨界點。

生態、化反、顛覆，從智能電視，到超級手機、超級汽車，樂視不斷在爭議中膨脹放大。除了貴人相助，賈躍亭作為創業者到底有什么過人之處？

前幾天，一家投資機構舉辦的創業者培訓上，講師現場問二三十位創業者，誰會買樂視手機？只有一位舉手。也許樂視手機的消費人群不是創業者，但也可窺見很多企業創始人對樂視深層次的心理看待。

當然，這并不妨礙樂視一年多“賣出”1000萬臺手機，并收購了酷派。8月19日，樂視網公布了2016年半年報，其上半年營業總收入達100.63億元，同比增長125.59%。

賈躍亭似乎并不恐懼質疑的聲音，他更怕樂視在互聯網界失去關注。他組建了一支強大的撰稿隊伍，為樂視的動作與他的生態戰略搖旗吶喊。

一邊是自己人賣力鼓吹，一邊是質疑者潑冷水。正面、夸張的聲音，軟文和負面報道，在傳統媒體和新媒體上交相呼應，樂視“火了”，賈躍亭的個人面目卻越來越模糊。

樂視網、樂視影業、樂視體育、樂視云、樂視汽車、樂視控股……在賈躍亭所搭建的縱橫交錯由眾多子孫公司、合作伙伴構成的復雜生態里，真相究竟是怎樣的？

觀察者們習慣了質疑樂視資金鏈。今天，我們就換一個角度分析支撐起賈躍亭“龐大帝國”的密碼。也許樂視的爭議會越來越大，甚至有一天會倒下，但有些東西仍值得創業者們借鑒。

賈躍亭并不是一個出色的演說家。

2015年12月5日，當他站在每年一度的中國企業領袖年會主席臺發表主題演講時，現場的人都能看出來，他很緊張。

依靠著PPT，賈躍亭的演講依然有些磕磕絆絆，頭上冒出了細細的汗珠，但好在整個演講堅持了下來，基本清楚闡述了樂視的七大生態以及平臺+內容+硬件+應用的戰略。

臺下第一排坐著柳傳志等商界大佬。出席這樣的場合，對他來說就像一場檢閱，獲得與中國企業界領袖人物同臺亮相的機會。據說，演講結束后賈躍亭與柳傳志進行了交談，而且氣氛融洽。

4個月后，賈躍亭在柳傳志、馬蔚華聯合推薦下，正式加入中國企業家俱樂部，這是一個由馬云、柳傳志、郭廣昌、俞敏洪等40多位商界領袖組成的民間非盈利機構，影響力巨大。

加入這個組織對賈躍亭來說意義重大。在一定程度上，代表了主流商業階層開始接納他這位新人，以及他創立的樂視集團。而在過去很長一段時間內，他都徘徊在主流的邊緣地帶。

從邊緣到主流，從無人所知到銷售額數百億，乃至讓重慶市政府旗下的基金、各類資本、高勢能人才、知名企業陪樂視一起賭。這并不是一般人能夠做到的。

本文正是要探討賈躍亭究竟用了什么神奇方法，將這些資本和人粘合在一起，進而不斷放大企業規模，并朝著他所設定的愿景狂奔。理解其中的邏輯，有助于創業者思考如何變不可能為可能，如何在寒冬中保持進取能力，而不是一味防守和生存。

一個活著的賺錢的企業可以創造價值，但不一定變得更偉大。

在資本寒冬中，大量的創業公司倒下，裁員，創業者如驚弓之鳥，在資本的左右下調整策略，注重現金流，合并出售。

企業的安全當然非常重要，但創業者的冒險精神、創新精神、進取能力和價值觀，更值珍惜。穿越寒冬和周期后，依然保持企業家精神的創業者，將最終走向成功。

以樂視和賈躍亭為觀察對象，筆者試圖總結出其狂奔密碼與致命風險，希望對創業者有所借鑒。

盡管樂視在傳播中充斥著看不懂的諸多夸張，但實際接觸賈躍亭本人，感受可能會非常不同。

無論是采訪過賈躍亭的記者，還是他的身邊人，多數都不認為賈躍亭是一個夸夸其談的忽悠型創業者。相反，非常勤奮，十分注重用戶和產品。

要看清楚樂視，需要抓住的一點是，與其說樂視在兜售自己的內容，不如說是在兜售賈躍亭的生態戰略思想。

賈躍亭相信，以互聯網技術生態為首，內容生態、大屏生態、手機生態、體育生態、汽車生態、互聯網金融生態等7大生態，將形成一個開放協同的生態。而平臺+內容+硬件+應用的垂直產業鏈整合，將造就一個閉環生態。

這種橫向的開放+縱向的整合將最終讓樂視成為一家互聯網生態型企業，并通過一系列化學反應創造價值。在賈躍亭口中，這類似于一種新時代下的發展理論和規律，不同于BAT的發展路徑，將顛覆和打破以往的發展模式。

聽起來真是玄之又玄，很復雜，但簡單一點理解，可以把內容看作整個生態戰略的根基，樂視占領以智能電視為核心的家庭場景，和以手機為核心的移動場景后，讓內容創造出新價值。隨著占領汽車屏幕等更多場景，最終建立一種以用戶為核心的生態，從中找到新的盈利點。

創造并提出一套創新和發展理論，是賈躍亭不同于其他互聯網創業者的地方。這套理論之所以被一些人和機構接受，大背景是BAT通過連接，提高效率和降低成本的發展模式，已經很難誕生出更有想象力的互聯網公司。

賈躍亭希望以生態型的發展戰略，用新的模式去創造一家堪比BAT的公司，這當然能擊中一些人。

當然，樂視的現狀與其戰略思想之間有著巨大鴻溝，這就必須靠一個故事一個故事去填充，一個故事一個故事去落實，才能持續獲得資本的信任。

賈躍亭的解決辦法是不斷造勢，讓資本、員工、用戶、媒體認可這套理論。過去一兩年，賈躍亭成功將這一理論推廣給了資本、高管，并部分得到了驗證，這是樂視能夠不斷續命和發展的根本。

在業務上，樂視智能電視2016年底將擁有900-1000萬臺的存量，再加上收購的VIZIO1700臺的保有量，以及每年七八百萬的新增銷量。樂視在智能電視領域已經站穩了腳跟。

在手機領域，樂視超級手機的銷量已經超過1000萬臺，收購的酷派擁有上億的手機保有量，每年也有千萬銷量，并請來了劉江峰掌舵。如此以來，樂視在電視、手機的生態故事已經可以講得通。下一個故事主要是超級汽車，但難度顯然更大，戰略風險在累積。

除了造勢，賈躍亭還是借勢高手。其他的不說，最重要的是挖來張昭、劉建宏、丁磊、呂征宇等高勢能高管，借他們的勢去講故事，去實現未來的布局。

每一個創業者都明白，自己的天花板就是公司的天花板。在公司快速發展的過程中，創始人自己能不能有超強的學習能力很重要，如果沒有足夠的學習和進化能力，企業就會失去方向。

這一點，滴滴創始人程維、美團創始人王興，都是典型。企業快速發展，人員急速膨脹，產品和公司的復雜程度越來越高，創始人如果沒有足夠快的學習能力是很危險的，將沒有辦法帶領公司走到一個更高的層面上。

王興引入了干嘉偉等彌補自己的不足，但他的個性、戰略的把握、對O2O的理解，都比前兩次創業更加成熟。程維也是如此，引入柳青前，經過幾次大戰，他自己的能力和掌控力比剛創業時也提升了好幾個Level。

在這一點上，賈躍亭也十分典型。據樂視內部人講，賈躍亭延攬了眾多高手，他們在各自的領域都是專業人士，賈躍亭的特點是他能夠迅速與這些專家型高管學習，并且化用他們的理論和知識，提出自己的一套更高級的概念。

據說，在樂視的高管會上，面對幾十個副總裁，賈躍亭有著足夠的掌控力。在每個會議上，賈躍亭都自己拿著一個小本，不停地記錄然后消化吸收。

這也是賈躍亭能從一個小企業的創始人，進化到在樂視擁有龐大規模和高度復雜的生態下，依然有控制力和駕馭能力的核心原因。

只要賈躍亭能夠持續讓眾多高管相信生態戰略的未來，并駕馭他們去實現它。他畫的大餅就有實現的機會。

過去兩年，為了實現樂視的互聯網生態，賈躍亭從各大互聯網公司、媒體挖來了一大批人才。樂視擴張的速度飛快。

在擴張的過程中，樂視展現出了三大特點。第一是十分重視垂直價值鏈的整合。在用戶入口方面，賈躍亭不希望掌握在其他公司手中，因為沒有公司愿意把用戶拱手送給別人，依靠被動的市場合作，沒有辦法實現樂視的生態戰略，而將價值鏈掌握在自己手中，也是生態化反的必要條件。

大量的創業公司目前面臨流量難題，外部流量的獲取越來越難，成本越來越高，這讓大量的社區與電商公司關門倒閉。因此，對于很多高成長的創業公司來說，長遠來看，如何能夠找到一條有控制力的流量入口顯得非常必要。

第二是對資本的掌控。賈躍亭野心中想做的是一家堪比BAT的公司，所以一直以來很明顯，不希望被資本所掌控、所左右。樂視網是其整個生態戰略的核心，因此在融資時多用股份抵押融資，而不是直接出讓股權。賈躍亭甚至多次在高位減持樂視網股票，然后將幾十億元資金無息借給上市公司使用，以解決資金困境。

第三是賈躍亭在股權和期權激勵上相對許多創業公司更加慷慨，希望實現與員工的高度捆綁。

正因為存在著戰略與現實之間的巨大鴻溝，所以樂視一直在引進各類高級別人才，靠他們的經驗去把中間的鴻溝填平，把故事落實，因此人一定是核心中的核心。

為此，許多高管和員工，持有樂視生態內多家公司期權，賈躍亭的目的就是通過組織生態的創新和化學反應，來更容易打破體系內不同公司之間的壁壘，實現生態協同。

樂視的生態故事還在繼續。在樂視控股、樂視全球等層面上，賈躍亭也在啟動融資。

可以說，依靠高超和密集的資本運作，樂視已經在某些垂直領域實現了布道、講故事、驗證的過程。而要繼續往生態型企業的深水區走，樂視面對的挑戰會越來越大。賈躍亭夢寐以求的宏大生態計劃能不能走到最后，其風險主要集中在兩大死穴上。

第一是資金鏈，這個已經說的太多。賈躍亭也承認，資金一直是樂視的瓶頸。“我們也許會成功，也許會死在成功的路上。”他說。

在樂視20億美元收購VIZIO的時候，許多人開始質疑樂視的資金從哪里來。而后樂視方面給出的答復是：錢絕對沒有問題，但來源不能說。

當一個重大收購的資金來源都諱莫如深的時候，可以推測樂視在資金問題上的敏感與復雜解決方式。樂視的七大生態都需要錢，雖然有的公司獨立融資，但對資金的消耗依然是個無底洞。因此，資金將一直是樂視的一大軟肋。

在解決資金問題上，樂視用過了貸款、增發、大股東借款、股權抵押、設立合伙企業信托基金等多種形式，還有多大騰挪空間不好說。

但需要相信的一點是，中國市場上并不缺錢，核心在于資本還是不是相信樂視的生態故事。理論上講，如果這個故事能一直圓下去，樂視網業績持續向好，樂視超級電視、樂視超級手機的銷量繼續快速增長，解決超級汽車的資金就有希望，資金危機就不會爆發。

第二個死穴是賈躍亭的管理與控制力。到現在為止，他還是樂視的董事長兼CEO。這意味著他需要一邊負責戰略，一邊負責執行。

很多樂視員工都有共同感覺，賈躍亭在管理上是一竿子插到底。原因就是，這套生態理念是他提出的，只有真生態、真協同、真化反，才能達到目標。如果是偽生態，那就意味著整個樂視的潰敗。

樂視7大生態之間，都有諸侯坐鎮，如果沒有賈躍亭用自己的超級權力推動相互協同，效率很可能要大打折扣。這意味著，樂視生態戰略的成敗，在執行上將高度依賴賈躍亭個人，這本身就是一種巨大風險。

說到這里，創業者到底能向賈躍亭學什么？個人覺得一是對信念的堅持，許多創業者投機心理特別強，沒有戰略耐心，會隨著外部環境的變化盲目去做改變，迅速導致失敗。

二是，對于資本和人才的控制力。這一點上賈躍亭一定是強者，如果沒有辦法聚集最優秀的人才，并且能夠駕馭他們，公司就會面臨難以逾越的瓶頸。而如何駕馭資本和風險，則意味著這家公司的成敗，或者當成功的時候，你還是不是這家公司的主人。滴滴打車成功了，估值350億美金，但程維個人的股份也已經稀釋到了個位數。

第三是冒險與進取精神。寒冬里企業生存是第一位的，但對真正好的創業公司來說，當別人都收縮的時候，你是不是可以考慮下進攻呢？

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