導讀：
2016年，到全國各地市場、商場走完一圈下來，每到一處就沒有幾個箱包皮具代理商說生意比往年好做，正如有個代理商朋友這樣總結2016年代理商的生意：“今年的生意，
2016年，到全國各地市場、商場走完一圈下來，每到一處就沒有幾個箱包皮具代理商說生意比往年好做，正如有個代理商朋友這樣總結2016年代理商的生意：“今年的生意，沒有最差只有更差！”
【2016年代理商市場，主體是這樣的】
箱包皮具代理商在競爭中尋求生意突破，在競爭中退出這門生意的每個省也有不少，據不完全統計，全國箱包皮具代理商中約有20%做高端品牌，20%的做二、三線品牌，60%的純粹在箱包市場做批發，做擦邊球的、知名度一般的牌子，甚至沒有牌子，靠批發跑銷量維系生存。全國還有不少于60個專業的、一定規模的箱包（皮具）城，平均每個省就有2個以上，箱包皮具城里面往往集中了當地80%以上的代理商，其余的大多數集中在商超與寫字樓。
從代理商通路來看，集中在省會城市或本省某地箱包皮具城的代理商，一般都是跑銷量的省級代理商，當然也有部分省的市場比較分散，比如山東省，在濟南、臨沂、濰坊、青島都有做批發的省級代理商，也有區域代理（市級代理），比如河北省的省代，也分散到石家莊、白溝、辛集三個城市。當然，也有很多省份的通路比較集中，設立了省代的一般都集中在省會城市，比如西北各省的市場、西南各省的市場。
處于以上結構中的不同位置、不同比例的代理商，2016年的經營狀況有著明顯的不同。從銷售增量來看，兩級分化現象已經十分明顯了。代理商中比例為60%的是做批發的，這一級銷量負增長最為明顯，比如在昆明最早一批做批發，銷量總是排名前三的鄧總，他說今年同比負增長15%，幸虧有效控制了庫存與應收款，否則會出現歷史以來的第一次虧損。昆明市場，其實是業內一個比較特別的市場，相比其他省市場容量盤子并不大，銷量一直以來都比較平穩，尤其是做批發的代理商。那么，像積累了10多年的終端店客戶的鄧總，2016都是負增長，其他的批發類型代理商的生意又能好到哪里去呢？批發就是希望跑個銷量，毛利本來就低，如果負增長率超過毛利水平，其經營開支已是固定的數字，那么年度負增長超過20%一般來說就是虧損了。
【2016年代理商市場，終端店是這樣的】
這幾年，箱包皮具終端店越來越少了，十年以前，一個省會城市的步行街、一線商圈內的商業街上，最多的就是服裝店和箱包店，甚至同一個牌子的箱包皮具店在街頭開一個、街中開一個、街尾還開一個。以前，不說地級市就說一個縣城的主商業街上，都有5-6個箱包皮具店。時至今年，這種遍地開花的現象早已不復存在。
現在的街鋪終端店具有這樣的共同特征：
總體數量不到十年前的三分之一。
同一條主商業街道上，閉店的速度更快，開張不到半年就閉店是常見現象，過半年再去逛街，發現又換了一個牌子。
小皮件為主銷品、品類全面、上新快速、低價品類占比最大的大店是現在開店主流。
有實力的代理商，同一品牌在進駐當地商場開設一個專柜，在街道上開一個店做特價清貨，這種組合成了常態。
綜合店越來越多，單品牌街鋪店越來越少。綜合店，投入大，有點類似箱包超市的做法。
終端店在裝修上的投入越來越大，裝修更加精美，表達給消費者的理念就是：牌子和店鋪很高檔，但是價格超實惠。不過柜臺費用大多數是品牌代理商扶持的，這幾年柜臺道具的扶持力度成了代理商和品牌商招商的利器，其實這是一般雙刃劍。
【盤點代理商2016年的生意，問題都有哪些？】
我們跟進調研報告進行了提煉，總結2016年代理商市場還是有這幾個普遍性“病灶”。
1、代理商與品牌商之間的博弈依然聚焦在貨柜扶持、鋪貨款欠款或結算支持上，從代理商的角度看，是想以此政策更好更快地拓展終端市場。結果呢，品牌商對代理商盡了最大誠意給予扶持，代理商并未能開出那么多終端店，代理商盡了最大努力給予終端扶持，最終招商與終端存貨率都遠低于預期。從而導致了反向循環，品牌商的各項扶持后續降低或掐斷，導致終端店新品上架或調換貨品都影響了日常零售，最終終端店要么換品牌要么攙散貨要么轉型經營要么閉店。
2、代理商在本區域市場之間的競爭，除了對終端的扶持力度上的激烈競爭，就是價格競爭。現在有這樣一個普遍現象：終端店老板篩選出幾個合意的代理后，直接就問你給我報銷多大比例的裝修費？給我多大調換貨比例？給我多少促銷品？每個月有少個SKU的新品？其實作為一個代理商利潤本來就薄，產品上新也好扶持力度也罷，都來源于品牌商，所以一般實力的代理商之間的競爭實際上就是品牌商之間的競爭。
3、不少代理商好像時刻都在找機會清貨，總有清不完的存貨，其實清貨是一種沒辦法的辦法，不清貨變現就沒有資金去找品牌商訂貨，就沒法滿足終端店正常上新，就維系不了跟著自己的終端加盟店生存，那么就只能將當時訂貨不對路的貨品清理掉。從這個角度看，代理商能不能賺錢，就看每次品牌商的訂貨會上訂的貨品在終端店好不好賣了，也就是代理商必須是產品專家，問題是如今又有多少個代理商是真正的產品專家呢？又有多少代理商能左右品牌商的新品開發呢？
4、做定位中高端品牌的代理商，一般都有自營的終端店，也有資源進駐本區域內的一線、二線商場做品牌專柜專賣，這個套路是多年以前中高端品牌必備的做法。如今，能讓代理商賺錢的商場越來越少，因為商場在箱包皮具區本身的坪效越來越低，箱包區的總面積壓縮到最小同時扣點與費用還一再提高，問題是箱包的月營業額能和服裝鞋類比嗎？不能，就只能虧錢吧。當然，這不是普遍現象，其中有部分中高端品牌做到了代理商賺錢，因為他們繞開了純粹靠產品本身去打價格戰，讓代理商不跑銷量、做毛利、做服務、做體驗......
【盤點問題的根源與對策建議】
套用國家對經濟狀況的描述來概述箱包皮具代理商的生意狀況，可以是這樣：自從2008年金融危機開始，這七八年以來，各類各級的箱包皮具代理商的生意都是明顯呈現下行態勢，但是國內的消費升級卻是剛好相反--逐年明顯地呈現上行態勢。這兩條反向的曲線，能被利用到其交叉點完成轉型的代理商確實不多。可以說，在中國箱包皮具行業20多年的老模式代理制下，生意將無法維系下去，除非能找到你的生意與消費升級曲線的交叉點進行轉型。
是的，代理商市場整體上沒有突圍，根源上的原因就是：沒有找到與國內消費升級曲線的交叉點，沒有跳出原有的商業競爭模式。
代理商的結構決定了不同的商業模式，不同的商業模式決定了他的生意大小好壞。那么不同的代理商現有的主流商業模式都有哪些？可以從哪些方面做出對策進行經營轉型？
批發市場的省代或區域代理商的現有主流商業模式的弊端與對策建議：
商業模式描述：從上游供貨方（一般是品牌商）進貨入庫，賣給下游終端店或直接批零。自己承擔批發檔口、倉庫、人工、物流等固定開支，獲取大約20%的批發毛利。
該模式的弊端：供貨方與終端兩頭都無法掌控，兩頭都需要做到最高效率最高收益才能保證自己的盈利。一旦有一頭出現變故就會虧損，要么是進貨不好賣，要么是好賣的貨品緊缺，要么是賣了也沒利潤。
對策建議：“整合”二字是我們給出的對策。要么整合終端，不一定追求高大上的“專賣”終端店，也不一定供貨給箱包皮具店，在通路上是不是可以另辟蹊徑，比如現在很多網絡品牌以及做得好的APP都值得合作銷售，比如做內容文化傳播很有名的羅胖子的“羅輯思維”，前段時間在商場里面開始賣箱子了，他家的用戶都是比較有“內涵”有調性的。要么整合上游--品牌方供貨方，要解決上游有什么新品你再去挑選而訂單的老套路，對于有實力的代理商其實還是比較有訂單話語權的。本文作者建議，先整合終端，遲早都要整合上游。具體如何整合，一線的代理商老板都是行業內的“戰斗佛”，都會有自己的套路的，我們可以一起交流分享。
做二、三線品牌的代理商的現有主流商業模式的弊端與對策建議：
商業模式描述：基本上只能按品牌方主導的銷售路線拓展市場，一般要求進駐本地與品牌匹配的商場及自營街鋪專賣店+加盟專賣店。這類代理商相比前面所述的批發市場代理，其模式區別是：上游基本沒有掌控權，下游做商場能否盈利取決于是否選對了商場，拓展加盟店又取決于品牌本身在全國市場的號召力與銷售政策。
該模式的弊端：這類型代理商的商業模式本質上是和前類批發市場代理商相同，不同的是代理的品牌檔次提高了。這個模式最大的弊端是：投入和風險壓力基本上都集中在代理商身上，比如***皮具品牌，在10年前就將渠道下沉到三、四線市場，每年都將任務下達給省級或區域級總代理，總代理又分解壓給各個加盟終端，每次訂貨會上終端的訂貨額不達標的就要停止供貨，普遍性的結果是導致加盟的終端店老板基本沒錢賺，積壓的貨品完全超出了正常的存銷比，只好不停的清倉處理，遇到總代理商派人巡視市場還總是產生糾紛，因為品牌要維護自己的零售價格體系嘛。
對策建議：“做加法”二字是我們給出的對策。一是增加與已代理品牌的產品能互補的很有價格優勢的批發牌子，二是將街鋪店變成“組合店”，既然上游無法由自己控制，那么就在能控制的終端上加牌子加面積，滿足消費者進店后要品牌有品牌要實惠有實惠。當然，個人更加偏向于做這個加法的時候不要在去找上游，可以找本地批發市場的哪些代理商合作，讓他們供貨，你不需要將批發代理商的壓力背在自己身上。三是增加移動互聯網方面的銷售渠道與銷售工具。
做高端或一線品牌的代理商的現有主流商業模式的弊端與對策建議：
商業模式描述：簡單講，這類代理商其實就是一線品牌的各地辦事處，因為每個一線品牌都是強勢方、規則制定方，其所依賴的就品牌本身強大知名度和消費者的認可度。一線品牌代理商一般都比較有實力，投入和風險成正比嘛，如果一線品牌的運營體系健全，代理商基本上不用太操心市場和生意。
該模式的弊端：游戲規則受品牌方掌控，全國各地的市場特征不同，遇到品牌方沒有因地制宜的運營對策，很容易導致代理商虧損。一線品牌往往都有自己的品牌調性，需要比較長的時間培育市場，在培育期一般都是虧損期，在培育期還需代理商所屬團隊精心做好運營，磨合出一個優秀的運營團隊。
對策建議：在運營代理品牌的同時應樹立自己專屬品牌，可以是服務類品牌。這樣才有能力代理其他品牌進行品牌整合，在本區域本行業內形成頭部優勢，充分發揮自己團隊與資源的經濟效益，正如Beachhead比奇漢品牌的代理商也有不少是形成了自己專屬品牌的公司。
Beachhead比奇漢，一直堅持走自己的民族高端品牌之路，努力適應我國消費升級大態勢，探索高端品牌的變革。Beachhead比奇漢的創始人漢哥認為，代理商始終是品牌商不可或缺的商業伙伴，箱包皮具行業的代理商今天是有很多困境但是不可能消失，希望代理商朋友們能適應消費升級帶來的變革，更希望業界代理商們都走出一條新的路子！
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