IT項目中，我們最恐懼什么？

　　項目中止？不是，因為對于盡心盡力的我們而言，“項目中止”很少是因為咱這些苦哈哈，也許是財務危機、也許是項目的必要性已不存在、也許僅僅是無限期的延遲。

　　所以，這里我們討論的是：一個正在執行的還算正常的項目進程中的事情。

　　對于項目執行和管理者而言，我們最恐懼的其實是“變化”，如果誰為了討好客戶和老板，大聲呼喊：“我會快樂地擁抱變化”，那么不要客氣，對他倒豎中指吧，因為他正把大家拖入泥潭。

　　事實如此，但是縱然我們再怎么不喜歡它，現實情況是：我們不得不接受某些變化。人本身就一直處在動蕩的環境中，只是很多時候沒有覺察而已。洪災、地震、SARS、H1N1、伊拉克、朝核、油價、房價、股市以及生老病死，他們都以不可預料或不可準確預料的方式到來，并深深地影響著我們。一種是已知的未知，一種是未知的未知，無論是哪一種未知的變化，一旦發生就會沖擊我們的生活。

　　從某些角度來講，我們做IT尤其是軟件項目的同仁們算是幸運的了，不會因為建筑工地在伊拉克、蘇丹、阿富汗而讓家人牽腸掛肚。我們坐在明亮的Office中，對著thinkpad coding，手邊還放著一杯coffee。的確，從這個角度來講，我們真該對自己所處的變化心平氣和了。

　　為了應對這些變化，我們會采取很多措施來增強自己對項目的安全感。計劃就是其中最終要的手段。

　　項目經理：

　　看著WBS：會讓我們覺得事情還是挺清晰的嗎，這事這么干準成。

　　看著橫道圖，我們又會感嘆，事情正有條不紊地進行。

　　看著資源負載圖，拿著資源平衡表，雖然有些頭疼，但也不像想象般的糟糕嗎！

　　技術經理：

　　恩，所有的都按照原先的架構在進行，只要再過三個月，就能交工了。

　　事實上，這兩個人無日不生活在焦躁不安中。他們知道：所有的利害關系者都正琢磨著：怎么樣改動一下，才能讓自己臉上倍兒有面子；才能讓錢花得不那么愿望；才能體現出我在項目中的價值。

　　從供應商和客戶的角度來講：甲乙雙方都會有人參與項目，都會有各自的項目負責人，不是東風壓倒西風，就是西風壓倒東風。我們一般都是乙方，而且經常是被壓倒的那位。

　　所以，我們的計劃總是在修改后再修改，基線調整后再調整，壓力一日日增大，甚至要委派一個專門的計劃師來做計劃。

　　我本人本質上很討厭計劃，因為正是計劃的出現，讓我提前感受到變化的痛苦，雖然沒有計劃，變化會在最后一次將項目壓垮，但我真的很討厭計劃。過去做項目 時，總是硬著頭皮，忍著萬分的悲痛去看分解，看進度，看那些我很難相信的完成百分比。我已被計劃折磨瘋了，錯了，應該是我已經被計劃和變化一起折磨瘋了， 我充滿了對現實的懷疑精神，可惜我不是哲學家，也不是科學家。

　　一度，我陷入一個誤區，希望能制定出一個很彈性的計劃，讓它不那么產生變化。結果是，除了在WBS的最高節點寫上項目名稱和完工日期，其他我什么也不能做，的確夠彈性的了吧。幸好我還沒傻到那種程度，敢拿這玩意兒計劃交給BOSS和客戶，所以也避免了被開除的命運。這都是很久以前的事情了，現在我已經在另外一個職位上工作了，勉強擺脫了項目的夢魘。
對著空白的Project 2003，經過一番苦思，我得出一個結論，應對變化的根本就是計劃之外的事情。計劃跟變化就像哥倆兒一樣，也許更像一面鏡子，他們分屬鏡子的兩端，計劃總是能在鏡內反應出變化所在；變化也能幫鏡外的計劃變得更加美觀合理。

　　由此，可以看出我這人還真是笨的不一般了吧。

　　PMP告訴我們：風險管理很重要，處理已知的未知，需要動用應急儲備；處理未知的未知，需要動用管理儲備。但是他沒有告訴我們怎樣鑒別和處理變化。至少在我看來，那些決策樹、散點圖、七點定律都太具有科學意義了，不大適合咱們“不按章法出牌”的中國國情。所以我想從更感情用事的角度探討一下：

　　1、大膽的拒絕客戶的要求

　　如果你的合同已經簽立了，如果客戶實在逼得你太狠，如果你真的覺得這是個不應該接受的變化，那么你就大膽的拒絕他。并且告訴你的BOSS，你拒絕了客戶，好讓他有心理準備：客戶要找他麻煩，告自己的黑狀了。你要自信，這事兒就得這么干，換了別人來也一樣，你是為了他的利益才這么做的，絕對沒有私心。如果他是個好BOSS，就應該幫你頂住對方的壓力，畢竟你鞍前馬，不僅有功勞，更有苦勞。

　　2、拿標準堵住嘴

　　不是讓你忽悠人，很多時候，客戶提出的要求根本就違背了自己的企業標準，那么你很好心地勸告他：對不起，要修改，請先修改你的企業標準，否則這個將來驗收的時候，我們都不好辦啊！所以，做項目的時候，摸清對方的底子很重要，尤其是這些平時看著是雞肋，卻極有可能影響到項目決策的東東。

　　3、對你無能為力的請求，照顧一下公司的面子

　　現在大型的軟件項目，很少是從頭開發一整套方案的。在競標的時候，往往會說基于什么什么平臺，然后在這些平臺上做定制。定制這件事，在做項目時，你還是得強調強調的。如果碰到項目團隊無法承擔，公司也無法解決的問題，怎么辦？建議不要直接說NO。而是委婉地說一句：“已提交研發部”，不要加上什么正在解決之類的話，就這六個字，多一個也不要。因為你很誠實地說出了你所知道的一切。

　　4、項目第二期

　　有些需求是你無法拒絕的，特別是一些系統增強性的需求，而且他也包括在簽立合同所包含的項目范圍之內，憑著天地良心，你也覺得這些要求不過分，但是你實在沒有多余的時間、資源去解決，項目要收尾，要尾款，你說NO也太不給客戶面子了，那么不如說：“我們會在項目第二期做”，如果不是大領導，他們也會半含糊著接受了。

　　5、告訴團隊成員，尤其是開發人員，要變化請告訴我

　　很多變化其實也是內部產生的，你要雞，結果作出個狗來了，為什么？狗把雞攆跑了。為什么會攆跑，開發人員跟你說：因為我感覺你這個設計不好。然后自我感覺很天才的樣子。說實話，我不反對天才，但是在你拿出天才的成果之前，能不能先跟我談談你天才的想法。你站在局部的角度，我站在項目的角度，老板站在公司的角度。我自個兒還經常跟老板討論項目的事情，你干嗎不跟我討論設計的事情。

　　6、團隊之中界面得擰清

　　界面不清爽，大伙兒就容易干出格的事情，所以開發人員會關心架構設計，并主動更改了架構的一部分。團隊的組織雖然靈活，雖然沒有太多的框框條條，但是大家工作界面的劃分是默契協作的根本，否則，出了個什么事，都不知道找誰；不知道找誰，但又很有責任心的人就會自己處理。問題就大發了，雖然我不反對在某些事情上，應該互相幫忙，但是主次始終是存在的，負責人始終是存在的，該知道的人都該通知到的。