InfoQ中文站：能給我們介紹一下“系統管理理論”(System Management Theory)么？能不能跟我們分享一下您在實際應用中的經驗？

　　Richard Durnall：系統管理理論是過去五十年里出現并逐步發展而來的。它與傳統的那種基于管理和控制方式的科學管理理論有很大的不同。首先讓我們回顧一下管理科學的歷史來了解系統管理理論。

　　在19世紀工業革命之前，商業規模通常不大，從業人數十分有限。19世紀30年代的技術革命中出現了大規模的工業企業。與傳統的村鎮工業不同，這些企業開始低成本地大規模制造商品。

　　19世紀晚期，管理科學家Frederick Winslow Taylor開始推廣他的提高新興工業企業效率的管理原則。不久以后，他出版了關于“科學管理”的書（譯者注：科學管理原理）。Taylor的工業模型把“思考”和“做事情”嚴格地分開；他堅信管理者的職能是決定完成任務的“最佳方法”……

　　“只有通過強制的方法標準化、強制地使用最佳實踐和最佳工作條件以及強制的合作才能確保更高的工作效率。而管理者的職責是確保按照標準工作以及相互合作。”
　　20世紀初開始Henry Ford（福特汽車公司）致力于給公共交通運輸帶來革命性變革，為了實現這個愿景，Henry在他的工廠中應用了當時最先進的管理理論，Taylor的科學管理。僅僅過了六年，福特的年產量從1909年的少得可憐的產量激增到年產500,000輛。與此同時，在福特，技術創新也不斷涌現，為產能的提升提供了保證。

　　Henry Ford以及后來Alfred Sloan在通用汽車的極大成功，引發了管理思想的巨大變革。Taylor模型成了20世紀西方大公司的標準模型。

　　二戰后，很多管理顧問被派往日本幫助戰后重建。William Edwards Deming也是其中之一。Deming是一個統計學家和管理理論家，可惜他的管理思想在美國并沒有得到足夠重視。與Taylor不同，Deming認為不能把“思考”和“做事情”分離，應該給員工充分授權，鼓勵他們自主改進的工作。

　　“所有人想要的只不過是做一份值得驕傲的工作的機會。”

　　盡管Deming在美國沒有得到足夠的重視，日本人卻發現了他的思想的價值。尤其是在向豐田這樣的大公司，它們開始按照授權、團隊精神、合作這些理念創建組織文化。就這樣，盡管戰后經濟基礎十分薄弱，他們迅速發展成為經濟最強的國家。20世紀70年代后期，全世界的政府都開始關注這些迅速涌現的偉大公司，去了解是什么原因幫助他們從戰爭的創傷中迅速恢復，并取得如此巨大的成功。

　　1991年起，整個世界開始認識到這種在日本得到發展壯大的管理系統的能量。根據對汽車工業調研所得出的研究結果，麻省理工大學出版了《改變世界的機器》（The Machine That Changed The World）。這本書描述了汽車工業的歷史和強大的豐田汽車的成長過程，他們給豐田成功的秘密武器起了一個名字：精益思想。

　　從此人們開始用精益思想（或者精益）來形容豐田的運作方式。豐田的模型正是基于系統管理理論。在這里我用系統管理理論是因為我不想讓人們覺得我們是在復制豐田。豐田有它與眾不同的業務。我們應該探究的是他們成功背后的理論思想，從而把這種思想應用到我們的IT部門。不幸的是，很多人僅僅局限于模仿他們見到的一些工具，認為他們成功的秘密在于使用這些工具。

　　這兩種管理理論有很大的不同。比如，Taylor的科學管理告訴我們經理應該去管理人，系統管理則認為經理應該去管理過程。科學管理倡導最大限度地利用人和機器，而系統管理理論要求我們竭盡所能杜絕浪費。

　　在過去三十年中，西方的領導者漸漸意識到合作、團隊協作以及以客戶為中心才能帶來卓越的成果。但是他們一直缺少能夠保證這種新理念得到有效貫徹的模型和工具。系統管理理論正好填補了這個空白。

　　到目前為止，這些方法的實施取得了極大的成功。在最近的一個會議上，作為一個擁有2000人規模IT部門的Suncorp公司的CIO，Jeff Smith估計他們的生產能力提高了40%，與此同時凈成本卻減少了20%。類似的，在最近的一篇文章中，英國廣播公司(BBC)的David Joyce宣稱他們從軟件功能開發的效率提高了超過50%。當然，這僅僅是在IT組織在過程改進中應用這種理論的一部分成功案例。

　　InfoQ中文站：請給我們介紹一下“從外向內”(Outside-in)的組織結構策略。能不能跟我們分享一下您在這方面的經驗？　　　　

　　Richard Durnall：“由內而外”(Inside-Out)用于指代那種采用自上而下、層次結構以及命令和控制方式來設計組織架構的方法。這是科學管理理論通常會采用的方法。“由內而外”的組織設計往往從內部角度觀察業務和部門。以IT為例，最高的是CIO或者最高級的IT決策層領導。CIO會根據職能劃分（比如基礎設施、運營、支持、系統開發）任命主管人員。所有員工也會根據自己的職責劃分到不同的部門和團隊（商務分析師、開發、測試）。整個戰略被自上而下傳達，利用平衡計分卡，每個員工也會設定相應的績效目標。接下來會利用正式的項目管理方法論或者工作流方式確定一個工作流程，確保工作在不同職能部門之間能夠正常的流轉。直到組織架構設計完成后，才開始與客戶接觸，討論需求并啟動項目。

　　這種組織設計模式有很多問題。首先，這種設計方式的目的是為了便于管理而不是使組織與客戶的共同利益最大化。這就意味著，盡管更容易管理團隊和個體，當客戶需求發生變更時，這種結構方式疲于響應和變化。其次，該方式導致這樣一種組織模型：盡管易于向下貫徹策略，但組織高層很難獲取到工作層信息。最后，在這種組織中，都需要有復雜的流程支持。整個流程往往需要涉及許多職能部門，而這些部門要匯報給不同的老板。每個部門都有各自不同的團隊、個人目標以及工作優先級，由此會產生很多內部沖突。造成在整個生產周期中浪費和效率低下。為了每個部門的局部利益最大化往往會損害到全局利益。

　　另一種組織設計模式基于系統管理理論的，稱為“從外向內”設計。我們會從客戶角度開始，定義客戶的需求，根據客戶的要求來設計產品或者服務。在IT領域，我們的客戶可能是內部的也可能是外部的。我們需要發展戰略來理解并滿足客戶的需求，設計合適的度量手段確保我們的投入真正帶來客戶價值。接下來，我們會設計一個開發產品或者服務的初始過程。一旦我們對初始過程有了足夠理解，我們可以開始設計角色和團隊，通過團隊合作提供客戶真正需要的的產品或者服務。當然，管理層也不是不需要，接下來我們需要找到一個好的方法自下而上建立組織結構。

　　這種組織設計方法的好處是以客戶為中心。因為如果由第一線的員工去控制和做決定，為了適應客戶的需求的改變而調整工作方式會變得更容易。這意味著采用“從外向內”原則設計的組織每經過3到5年就要經歷一次大的結構重組。這樣的組織會根據客戶需求的變化不斷地做出調整。這樣做帶來的問題就是全新方式給績效考評和團隊管理帶來很大的挑戰，因為一切都是以客戶為中心，是否容易管理變得不是那么重要。另外很多傳統的經理人會由于失去控制而感到不安。從客戶的角度看來，他們的表現得到的反饋會不夠好，因而受人質疑；而在此之前，由于采取自上而下指派工作的方式，他們看起來表現還不錯。