縱覽，國內比較大的軟件公司(以下統一簡稱"國軟")，清一色都是做政府項目的(他們能做大的原因我就不用說了吧)，真正能做大的國軟又有幾家呢？這是為什么呢？

　　今天風吹就給大家簡單分析下:

　　1. "作坊"式管理

　　"作坊"往往是效率最高的，國軟幾乎都是從作坊走過來的。

　　但把作坊式的管理模式套用到一個不斷壯大的公司中顯然是不行的。

　　組織架構到達一定程度后就必然要進行分工的細化，依靠作坊式的"暴力開發"是行不通的。

　　2. "法制社會"

　　上班必須打卡，遲到要扣錢，還一次比一次多，加班沒有加班費，反正算下來就是，只有扣錢的項目，沒有加錢的項目。

　　比起外企，人家上班不打卡，遲到不扣錢，加班有加班費，這樣寬松點的環境不好嗎？

　　3. 自身自滅

　　國軟一般沒有師徒制，有的話也只是形式上的，公司基本沒人管你，你也不用去管別人。

　　新進的員工，不管會不會，先丟個東西給你做，自己研究，不懂的Google去。

　　這也是為什么國軟喜歡招有經驗的人，因為沒經驗的人熬不住，跑了幾個以后，國軟就不招了。

　　4. 銷售-開發-維護脫節

　　這點是非常嚴重的，會直接導致項目流產的。國軟的典型的做法是，銷售為了業績，在沒有調研的情況下就簽了合同(這里主要是指項目型的，產品型的一般可以控制)。而且合同的范圍也非常模糊，可大可小，接下來就是調研人員上場。調研后發現，10w塊錢的合同，調研出來了100w的需求，接下來就是和客戶扯皮，最后直接導致項目流產，至打上官司。項目或產品上線后，維護人員對系統不了解(一方面是沒有文檔,另外一方面維護人員一般沒有參與到開發中)，接下來往往就會發生兩種情況:

　　a. 維護人員在不了解系統的情況下擅自修改，結果導致系統越改問題越多。

　　b.維護人員一不做二不休，所有客戶反饋的問題全部打回給開發人員，于是開發人員就生不如死，在做別的項目的同時還要維護以前的項目，結果就是導致幾個項目都失敗。

　　5. 缺乏規劃

　　今天要用這個，明天想用那個(筆者就經歷了公司在半年的時間內對框架進行了兩次大的變動，導致開發人員都必須重新學習框架)。

　　產品也接，項目也接，大的也接，小的也接。

　　今天領導說往左走，明天說往右走，也不能怪領導，他也沒經驗，我們就是他的DEMO。

　　公司沒有一個明確的目標，要做成什么樣，只是一味的提出做大做強，但是沒有規劃出如何做大做強(和我的標題一樣哦)。

　　6. 三無-無需求,無設計,無測試

　　a. 沒有文檔是國軟的通病，曾幾何時，產品經理丟過來的那一句話："喂,**,給我做一個**模塊來"，然后開發人員就開始埋頭苦寫了。
　　b. 當然如果你天資聰慧，可以輕易理解出產品經理的意思，那有沒有設計都無所謂了，但是，當有一天別人要維護你的程序的時候問題就出現了。

　　沒有文檔，代碼又那么天馬行空，怎么維護？改了這個地方，又影響了那個地方...

　　c. 其實程序員都懂得測試的意義，可是工時安排的那么緊，哪來的時間測試？測試又沒有算工時，所以幾乎所有的程序員的做法就是，直接丟給用戶測試。

　　這時候有人肯定要問：那項目經理呢？他不是可以測試嗎？請記住這是國軟，剛才寫代碼的那個人就是項目經理，還是售前，還是設計人員，還是維護，還是...

　　歸結還是成本問題，在外資軟件公司中，做文檔的工時是比做開發的工時更多的，國軟為了節省成本，這塊當然要CUT掉了。不必去追去文檔有多么詳細多么美觀，需要做的就是找到一個平衡點，一份適合自己的文檔。

　　7. 員工都是"十項全能"

　　在國軟里面的員工各個都是十項全能(筆者就是一個鮮明的例子，從系統調研分析設計，到進度管理，開發，測試，驗收，實施，維護，甚至拉給客戶拉網線都需要我去)。

　　直接導致的結果就是這些員工每過多久就直接出來自己開公司了...嘿嘿又一家作坊誕生了...

　　這樣做對員工個人其實是有好處的，但是對于企業本上來說是沒有好處的，并不是說員工成立了作坊，成為了你的競爭對手，而是讓員工各個都是十項全能的結果就是：

　　a. 員工都是"十項全不能"。

　　b.員工一旦離職，他手頭的項目必定流產。

　　c.對公司的發展是不利的(細化分工)。

　　8. 莫不關心

　　老板并不知道員工在做什么，員工也不知道老板在做什么。

　　上級很少去關心下級的工作，更別說去關心下級的生活，一個東西丟給你，一個月后交差，中間不管你任何事情，交不了差就唯你是問。

　　下級也不知道能為上級分擔什么，只有等著上級分配任務。

　　甚至還有些老板都不不知道員工的名字，在這樣的國軟的，每個人都是孤立的，又怎么能做大做強呢？

　　9. 企業文化

　　所謂十年樹木，百年樹人。

　　國軟的企業文化表面功夫算是做的很好的了，什么"為客戶創造價值"，"做最好的行業解決方案"，"軟件公司的最大資源就是人才"等等，要多華麗有多華麗，重復體現了"口號文化"。真正做到企業文化又有多少呢？有多少僅僅是為了做給客戶看的呢？

　　10. 盲目跟風

　　很多國軟看到人家外企軟件公司最近在搞什么推進活動，就跟風，效仿外企做，可是無法領悟精髓，純粹只是在模仿。
　　 (外企集體笑："一直被模仿，從未被超越")
　　做完了也不知道這么做的意義，勞民傷財。

　　11. 缺乏"執行力"

　　國軟的通病，就是"執行力"，國軟的學習勁頭很足，今天提出要完善測試標準，明天提出要每周寫工作報告，可是又有哪些東西能真正的去執行呢？

　　導致這個問題的主要原因有兩個：

　　a. 提出來的東西到底有沒必要做，還是只是應付領導走個過場。

　　b.誰來跟蹤這些東西？員工寫了工作報告，領導沒有去查看，去反饋，員工覺得寫的也沒意義，自然不會繼續執行下去。

　　12. 管理混亂

　　沒有劃分清楚員工的歸屬組織，員工并不明確他的上級領導是誰，導致有的員工處于游離狀態，有的是員工又是多個領導，不懂要聽誰的，有些人忙的要死，有些人又閑的要命，最后搞的最痛苦的就是員工，導致員工離職。

　　13. 缺乏團隊精神

　　為什么會缺乏團隊精神呢？并不是國軟沒有這方面的概念，國軟也很希望培養員工的團隊觀念和精神， 無奈因為國軟一般都是一個人負責一個或者多個項目，連團隊都沒有，何來的團隊精神？

　　14. 無法做到補足

　　一個項目一旦中途有人辭職，這個項目就會流產。

　　一個員工一旦辭職，會有N個項目沒人維護。

　　A組的員工無法勝任B組的工作，歸根結底就是組織上根本沒有考慮過組織變動對項目的影響，沒有提前培養人員。

　　15. 一成不變和隨心所欲

　　有兩類人一種是把前輩的東西COPY過來，不作任何修改，因為他深信，前輩的一定是對的。

　　 還有一類是不管前人怎么做的，一律不要，全憑自己的"經驗"，隨心所欲，天馬行空的進行自主研發。

　　造成的結果就是錯的還是錯的，亂的更亂了。

　　16. 人才育成

　　成本，還是成本，培養一個人要多少成本？

　　這就是國軟做不大的原因，永遠只能停留在"作坊"的原因。

　　17. 向心力

　　老板做的是事業，員工做的是事情，這是國軟員工的一致觀點。

　　18. 惡性循環

　　a. 人員力量不足 -> 接不了項目 -> 收入少 -> 人員流失。
　　b. 人員力量不足 -> 強行接項目 -> 虧本 -> 破產。

　　最后我想說一句的是：成也國軟，敗也國軟。

　　說的不對的地方請大家指出或者補充下沒說到的地方。