角力是人們用自身的力量而不借用任何工具去征服自然界的一項活動。從某種意義上說，這是人類最原始、最早的一項體育活動。詳細請點擊查看百度百科

文/程苓峰

十一期間在日本游亞洲最大的消費電子展CEATEC。沒進館之前，看地圖就被震了。這張紙上密密麻麻布滿了響當當的名字：

Panasonic. Toshiba. Sony. Hitachi. Fujitsu. Mitsubishi. Sharp. Pioneer. Sanyo. JVC. Cannon. Ricoh. ALPS. ROHM. TDK. KYOCERA. SMK……翻譯一下：松下、東芝、索尼、日立、富士、三菱、夏普、先鋒、三洋、佳能、理光、京瓷、村田……

這一長串名字所說明的是：一個產業的興起，不是靠一兩個英雄，而是在合適的時間里做合適的事情的是一大群人。電子業之所以成為日本最強大的支柱產業，在過去幾十年橫掃全球，原因是一個從基礎的材料研究、到前端的元器件生產、再到后端消費品的生態體系的建立，原因是從人才到政策的整體協作和良性的競爭。土壤豐厚，必有參天大樹。

腦袋里緊挨著冒出來的下一個念頭是：喬布斯不是神。

不少人心中，都把喬布斯當神看的。這個兩次在絕癥邊緣活過來的英俊老頭，擅長于通過一個產品顛覆掉一個產業。不過當在CEATEC展館里看到密密麻麻的日本電子企業時，我意識到，之前的那個印象是錯覺。即：如沒有一個厚實的土壤，一個人單憑一己之力，是無法在一個國家里建立一個獨一無二的世界級公司的。

若沒有Toshiba和Panasonic這些對手，Sony能成就嗎？

若沒有中興這個對手，沒有中國諾大的電信市場以及諸多灰色地帶，華為能成就嗎？

若沒有阿里巴巴、百度、盛大，騰訊能成就嗎？

看喬布斯，需要站更遠一點。

若沒有早先與微軟和IBM競爭的落敗教訓，沒有后來在好萊塢搞數碼動畫的逆勢積累，沒有蓬勃的美國互聯網產業的另類啟發，沒有KPCB的John Dorr和甲骨文的Larry Ellison這些硅谷道友的密室過招，換言之，若沒有美國IT、風投、和互聯網業幾十年積淀的創意、文化、人才的孕育，喬布斯和他的iPod/AppStore/iPhone能成就嗎？

站在CEATEC展館門口，我的回答是：no way。

不過喬布斯只是一個引子。它的作用，還是要引導我們回到那個討論的主體：日本。不要忘了正在發生的事實，就是這個美國人和他所代表的背后的力量，就要把曾經主宰全球消費電子業的日本拖下水了。

iPod滅了Walkman。iPhone之后，日本人就和歐洲人結盟抵御進攻，比如SonyEricsson。習慣用iPhone照相的時尚年輕人，不再需要一個單獨的Cannon。AppStore把手機變成了游戲機，啃的是PS和大名鼎鼎Nintendo的飯碗。現在AppleTV也要來了，瞄準了日本電子業的最后一塊堡壘：電視。其實不止喬布斯，三星也崛起，據說這一家韓國公司的利潤比日本9大消費電子巨頭之和還多。

問題是：why？what happened？

正如之前提到的命題：這不是一個喬布斯和盛田昭夫或者松下幸之助之間的競爭，也不是一個三星和一個Sony或者Panasonic的競爭。而是兩種集群、兩個土壤、兩套思路之間的競爭。

日本人擅長電子產品，具體是擅長物理和技術層面的不斷精益求精。從當年的磁帶到CD，從模擬到數字，從2D到3D，不斷把電子業的技術前沿拓展，把門檻抬高，制造新一級的殺手應用。不過，這僅僅是在物理層面的精益求精。現在喬布斯和韓國人一道，改寫了消費電子產業的生存法則。

日本人的長處在于技術細節的不斷出新。比如在CEATEC展覽上的新品：從三原色發展到四原色，電視畫面更栩栩如生；把音箱的厚度做得更薄、更便攜；讓耳機的發聲范圍更縮小并聚焦，更節能；讓汽車的地盤能跟隨音樂震動……如此種種，都體現于技術的進步帶來聽覺和視覺的更上一層，屬于微創新，卻難打開一個全新的并且巨大的市場。一個簡單的問題：你會為了一臺僅僅是更加清晰的視覺，掏2萬塊換一臺電視嗎？

喬布斯擅長的不是日本人的這一套，而是三個關鍵詞：用戶體驗，整合，嫁接互聯網的商業模式。

前兩點，iPod是經典體現，后一點，請參考iTunes和AppStore。注意，喬布斯根本沒有在日本人所擅長的那一套上“精益求精”，而是玩起了美國人所擅長的。結果是，這一套更能贏得用戶的心，三點加在一起，已證明能輕松撬開用戶的錢包，蘋果的市值飆到了3000億美金。而這一套，日本人不會。

要知道，正因為幾十年聚焦于技術細節和流程管理的精益求精。電子產業逐漸培養了日本人嚴謹到一絲不茍的工作態度，這個態度的后果之一就是：不知變通。

前一段出過一個典故，因為日本機場不允許喬布斯揣著忍者飛鏢登私人飛機，于是老喬說，永不再到日本。這里包含著日本人對規則的極度尊重，以及對美國狂人的不屑。不妨借著你的想象來體會一下：在CEATEC展館，到處是清一色的穿黑西裝、打領帶、黑皮鞋、黑電腦包的日本男人，看見這群人，你就會深有感觸：日本規則的強大，以至于強大到枯燥并令人厭倦。

對技術的追求是人與物理的對話，是在實驗室就能完成的，是相對微觀和保守的。但，對用戶體驗的追求是鮮活的，需要與活生生的人打交道；對整合的追求是宏觀的；要嫁接互聯網商業模式，則更需要對社會和人的不同維度的解讀，需要非常的開放。這便是日本人受到的挑戰，我以為。

10月13號日本當地一家英文媒體報道了這樣一個現象：韓國文化在亞洲全面超越日本，因為：韓國人在變通和開放上比日本更強。比如，韓國偶像組合會在國際上尋找人選，即使不是韓國人，也一樣可以入選并受到培養和熱捧，但這些他國明星紅火后，韓國跨國公司便找他們做代言人，更方便的打入其他國家的市場。這個背景和風格，被作者認為與三星等韓企的異軍突起密切相關。

到此為止，本文的前半部完成了。我的判斷是，日本之前的優勢不能成為之后的競爭利器，并且這些優勢正在阻礙日本革新和變化。

本文的下半部分是：另一個日本正在孕育。另一個不同于上面的那個嚴謹、保守作風的日本。

在CEATEC現場，與我同行的幾家中文媒體人都沒有掩飾對Sony的驚訝。正是這家公司的表現，令我們意識到日本并非鐵板一塊，或者說，有當局者正在試圖突圍。Sony與眾不同，請看細節。

第一，其它公司展臺都是一個房間，有一個屋檐，有一個確定的地理范圍。但Sony展臺不是房間，沒有屋檐。展臺就是一堵墻，整個一堵墻就是一個諾大的3D電視。你不需要刻意的進入Sony的地盤，只要經過，就是Sony的觀眾。

第二，其它公司展示3D電視所需要觀眾佩戴的眼鏡，大都用一根線綁在展臺上，防止順手牽羊。但Sony的眼鏡，都在擺放在過道的推車里，觀眾自己拿，再自己放回去。

第三，其它公司的3D電視展示，需要排隊等候，一個一個進去。甚至有一家公司的3D展示在一間黑暗的屋子里，并要求觀眾不得拍照。Sony的3D電視，不需要排隊。這是一個諾大的沒有屋檐和墻壁遮攔的大屏幕顯示墻，所以所有經過的人，能隨時站在前面觀賞；所以無論你在展館哪個角落，你都能抬頭看見那一道高墻并成為Sony的受眾。

在這一個嚴謹、保守、沉悶的場館里，確實有一道開放、鮮活的特例，截然不同。

為什么是Sony？

現在來看之前可能難以理解的幾個事實，會豁然開朗。

2005年，Sony破天荒的雇用了美國人斯金格做董事長和CEO，這在日本頂級企業里是第一次，當時引起一番爭論。這是個歷史學碩士，記者出身做社會及商業性報道，一直在奢靡浮華的好萊塢混，跟嚴謹刻板的電子工業和日本，完全在兩個世界。Sony的董事會想干嘛？

站在CEATEC的場館內，我們的嘴邊幾乎是同時冒出了一個判斷：Sony是一家美國公司。它所表現出來的開放、創新、活力，與周圍的日本老頭子們差別甚大。

2009年中國消費電子業的新貴華旗公司的CEO馮軍在采訪中講過一個判斷：Sony肯定會完蛋，因為來了個美國人做老板。其邏輯是：Sony創建于二戰之后的1946年，其成功是源自二戰失敗的日本人，一心想通過一個品牌重建在世界上的地位。馮軍問：“現在來了個美國人管Sony，他會有這樣的理想嗎？”

現在，我們似乎能夠看清日本人的回答了：我們不需要美國人的理想，我們更需要美國人的文化和視野。這是日本企業亟需的。

上面提到的喬布斯賴以勝出的三點，我們或多或少的在Sony身上都看到了痕跡。

第一，用戶體驗。Sony的展臺已經說明了這一點。正是先有了震撼而差異化的現場體驗，才有了這篇文章。

第二，整合。

我們在現場質疑Sony的管理人員：松下、三星們都在做3D電視，你們有什么優勢？答：Sony是唯一的能提供從硬件設備到影視內容制作，從專業設備到個人設備再到展示終端的全鏈條的企業。

問：全鏈條能帶來什么優勢？答：懂得內容展示，就能更好的做內容制作。比如，Sony影視懂得如何制作一部好的電影，懂得如何拍攝一個好的鏡頭，由此就能指導在硬件制作上需要怎樣的功能，怎樣的設計才能配合攝像師的實地操作。

問：Sony的各個業務線不是獨立的業務部門嗎？分管硬件制造和影視娛樂的不是兩個頭嗎？答：斯金格大張旗鼓的推進“Sony United”。大家協同作戰，才能有制勝優勢。

第三，嫁接互聯網的商業模式。

巧得很，緊隨CEATEC之后的10月12日，Sony就推出了與Intel和Google合作的互聯網電視。Sony成為第一家推出以Android開放平臺為基礎的使用Intel芯片的并且打通全網絡應用的電視的傳統消費電子商。而這個陣營，毫無疑問瞄準了喬布斯的AppleTV。

Sony創始人井深大和盛田昭夫當年針對這家公司的基因說過幾句話。其中一句是：Sony要不斷的探索新的技術以維持競爭力，所謂“dynamic technology”。而這正是Sony以及整個日本電子產業的寫照。但還補上了另外一句：Sony文化不應是日本文化，而是Sony文化，也就是融合一切積極因素的文化。這正是Sony開始與其它企業不同的原因，防止日本企業們緊緊抱著“dynamic technology”衰老的錦囊吧。

于是，盛田昭夫早在1963年就帶著3個孩子和老婆舉家搬遷到美國紐約定居。所以30多年后，Sony先后收購哥倫比亞影業和BMG進入影視和音樂；40多年后，一個美國人成為Sony當家人，并把“curiosity is the key to creativity”作為公司Slogan。又過了5年，一群中國人站在CEATEC的展館里感嘆：這是一家美國公司。

當然，沒人能確定Sony們能否在這場由美國和韓國引領的模式升級中脫胎換骨，推陳出新。但有必要揭示出：日本企業正在孕育著新的文化和發展模式，并且已有所建樹。而這正是企業家精神和商業世界精彩之所在。

最后，消費電子業本身并非我所觀察到的“兩個日本”的唯一例證。另一個例證來自互聯網。10月8號拜訪了日本市值第一的移動互聯網公司Gree和第一大的社交網站Mixi。這這里，見到了兩樣在傳統日本企業里難得一見的東西：

第一，年僅28歲的manager，即經理。這可不是中國企業里隨隨便便就能印在名片上招搖撞騙的職位。據了解，在比如消費電子企業里，做到經理這一級一般要到40歲以上。你知道，日企里論資排輩是一件非常普通、習以為常的事情。

第二，穿著T恤、牛仔和運動鞋，頭發凌亂、卷起褲腳的上班族。同樣，在傳統日企里，即便不是必須領帶，但西裝襯衣皮鞋、中規中矩是一種常態，這體現為對工作和老板、對同事和客戶的基本的尊重。不過，這種儀式感正在互聯網圈子里被打破。

依稀感到，幾年之內，日本商界和社會的文化、傳統、規則會受到越來越大的壓力并進行強力的改變。老樹新芽，兩個日本。

（注：本文作者為騰訊網科技中心總監。本文僅代表作者本人觀點。作者電子郵箱：james.l.cheng@gmail.com）